ИНФОПОСТ Тренинг-Центр
Viber 0675690955
Ваш персональный консультант
МЫ ВМЕСТЕ СОЗДАЕМ НОВУЮ КУЛЬТУРУ
             УПРАВЛЕНИЯ, основанную на
                 взаимном ДОВЕРИИ и взаимном УВАЖЕНИИ!
СКАЧИВАЙТЕ И ПРОХОДИТЕ ТЕСТ
Две буквы получившие самый высокие оценки- это и есть Ваш стиль, ниже прочтите преимущества.
Индивидуальные рекомендации Вы получите на бесплатной консультации, КНОПКА РЕГИСТРАЦИИ внизу...

__________

Что я узнаю, когда пройду ТЕСТ?

Разные люди по разному воспринимают, обрабатывают информацию и если мы хотим их чем-то увечь, нам необходимо подстроиться под них. По каким критериям?

Вот 4 секретных техники подстройки:
1. по ТЕМПУ РЕЧИ, одни говорят быстро, другие медленно!
2. по ФОКУСУ ВНИМАНИЯ, одни сфокусированы на результат, другие на процесс!
3. по ПОДХОД К ЗАДАЧЕ, у одних он структурированный, у других неструктурированный, их сложно понять.
4. по ПЕРСПЕКТИВЕ, одни нацелены на краткосрочную сегодня и сейчас, другие на долгосрочную с учетом сегодняшнего дня.

Ицхак Адизес выделяет 4 функции управления (производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграция (I)). Разные люди по-разному справляются с каждой из этих функций, поэтому они могут каждая буква вашего кода имеет разное цифровое значение. Комбинация ваших способностей выполнять ту или иную объединены в 14 стилей: Производитель (Раеі), Администратор (рАеі), Предприниматель (РaЕі), Интегратор (paеI), Генератор идей (paЕі), Учитель (paEI), Усердный новичок (рАЕІ), Сердечный администратор (рАеІ), Разработчик (РАЕі), Лидер-тактик (РАеІ), Лидер преобразований (РАеІ), Губернатор (РАеі), Гид-проводник (РаеІ), Адвокат дьявола (рАЕі).

__________

ИНСТРУКЦИЯ ПРОХОЖДЕНИЯ ТЕСТА

1. Ответьте на все вопросы в каждом блоке, проставив значения от 1 до четырех, на против каждого слова справа.
2. В каждом блоке 4 вопроса, нужно проставить цифры, самое высокое значение 4, потом 3, 2 и наконец 1.
3. Проверьте, в каждом блоке наверху, должна получиться контрольная цифра 10. А внизу таблицы с правой стороны в итоговой строчке - контрольная цифра 100.
4. Поздравляю, тест заполнен, теперь перейдите во второй лист ИТОГИ ТЕСТА. Вы получите диаграмму, какие-то стили будут больше, какие-то меньше. Все правильно, мы не можем выполнить все роли на 100%. Там где 2 самые большие колонки - это и есть Ваш основной стиль.
5. Сделайте сканкопию экрана с диаграммой и пришлите мне на почту: olegpostanogov@gmail.com
    Опишите вашу должность и какие главные задачи Вы решаете? После этого прочитайте описание каждого стиля и рекомендации, как с ним работать эффективно, что он любит, а что нет.



Вот ПОДРОБНОЕ ОПИСАНИЕ КАЖДОГО СТИЛЯ, его сильные и слабые стороны. Как вести себя с каждым из них читайте здесь!


ВАШ СТИЛЬ – «ПРОИЗВОДИТЕЛЬ» («P»)

«Видите ли вы лес за деревьями?»

Роль в компании и карьера
Успешный менеджмент немыслим без хорошего Производителя. Производитель обладает внутренней мотивацией и дисциплиной, которая необходима для достижения реальных результатов за краткосрочный период. Подробнее

Часто являются инициаторами и зачинателями многих проектов.
Менеджер «Р» - стиля воплощает решения в жизнь и удовлетворяет потребности клиентов. Функционально обеспечивает результаты, ради которых существует компания. Чтобы эффективно производить результат, следует: определить, что нужно вашим клиентам и почему они обращаются именно к вам; а также представлять технологию получения желаемых результатов.
Многих Производителей привлекает интенсивная работа, такая как продажи.

Характер и ценности
Производитель открыт и прямолинеен, у него сильная и волевая натура. Стремителен, ему хронически не хватает времени. Что бы это ни было, его обычное занятие – борьба с кризисом. Внимателен к деталям, целеустремлен, его методы структурированы. Нетерпелив и активен, он подобен реактивному снаряду. Ему претит процесс поисков и изучения. Для него важен успех!

Производитель в коллективе
Так как отдаётся своей работе всей душой, держится обособленно, взваливая всю ответственность и работу на себя. К советам обычно не прислушивается. Когда Вы попытаетесь помочь ему – это расстроит его.

Производитель в общении
Предпочитает быстро заканчивать разговоры, чтобы вновь взяться за работу. У него нет времени на пустую болтовню. Тонкие намеки не для него, только чёткие и недвусмысленные высказывания. Дипломатические ухищрения неуместны и мало действуют на него. Понимает собеседника, если говорить прямо и откровенно.

Производитель как руководитель
Руководитель «P»-типа всегда занят на работе и после работы, так как сам решает все проблемы. Очень устаёт. У него и без вас полным-полно проблем, но он занимается исключительно кризисами. А это значит, что, если ваша проблема — не кризис, ей придется подождать. Если он скажет вам: «Положите ваш материал мне на стол», и больше вы о нем не услышите. Ваша записка останется у него на столе вместе с сотнями других проблем. Если вы попробуете облегчить его жизнь, взять на себя какую-нибудь часть работы, то может оказаться, что ничего как следует делать не умеете, а учить Вас совершенно нет времени – надо работать. «Захотели бы – уже сами бы давно всему научились».

Совещания? Это пустая трата такого драгоценного времени. Планировать? Работы по горло! Очень требователен к себе: считает, что если есть проблемы, причина в том, что он недостаточно много работал. «Больше работать!» Однако он забывает, что объем работы, который в состоянии проделать один человек, ограничен его физическими возможностями и тем же временем. Это также сказывается на его работе в команде.
РЕКОМЕНДАЦИИ СТИЛЮ «P»

1. Поведение
o Расставляйте приоритеты!
Производитель часто жалуется, что не успевает переделать все дела. Трудится, не покладая рук, если ему нечем заняться – не находит себе места. Когда его стол завален бумагами, он ощущает себя нужным. Если его стол пуст и чист, ему кажется, что он стал лишним – это приводит его в смятение.
Вместо того чтобы работать еще более напряженно, Вам нужно стать более организованным. Установите очередность выполнения задач – так Вы будете загружены, а значит, и довольны, а дело не будет стоять на месте.
Резюмируя: Определяйте приоритетность предстоящих задач: какими проблемами следует заняться в первую очередь, а что может и подождать.
o Научитесь говорить «нет» задачам!
Производитель гордится своими умениями и уверен, что делает большую часть работы лучше, чем кто-либо другой. Однако пытаться сделать всё самому рискованно.
Окружающие ждут, что вы возьмете всю ответственность на себя и выполните львиную долю работы. Так вы не даете подчиненным и коллегам расти, развиваться как команда, учиться и отвечать за порученное дело. А значит, так и выполняете всю работу сами. Хватаясь на все, вы не достигнете конечной цели.
Резюмируя: Учитесь говорить «нет» некоторым задачам. Определите, что вы делаете сами, а что поручаете другим. Вы не должны отвечать за все лично.
o Доверяйте ответственность другим!
Представьте, что у вас прекрасно развита левая рука и очень слаба правая. Вряд ли доктор скажет вам: «Забудьте о правой руке, пользуйтесь только левой». Напротив, он порекомендует: «Оставьте в покое левую руку и чаще работайте правой».
Когда вы станете более разносторонним, обостренная потребность делать все самому станет менее острой. Для этого обучайте своих подчиненных, чтобы задач, с которыми можете справиться только вы, становилось меньше. Поручая людям все более сложную работу и исправляя их ошибки, вы позволите им учиться на собственном опыте.
Вы должны иметь возможность заниматься тем, с чем справитесь только вы. При этом, по-прежнему будете загружены с утра до вечера, и не придется сидеть сложа руки. Ответственности будет, хоть отбавляй.
Резюмируя: Выполняйте лишь ту работу, которую не может выполнить никто, кроме вас. Руководствуйтесь девизом: «Я буду заниматься только тем, с чем не справится никто, кроме меня».
o Подходите к делу системно!
Собственное решение кажется производителю единственно верным. Возможность пойти иным путем не приходит в голову из-за вовлеченности в процесс и загруженности. Это происходит поскольку (опять-таки!) нет времени посмотреть по сторонам – оглянуться и обнаружить, что работа, которую так непрерывно делаешь, уже не нужна: всё изменилось – время, рынок, продукт или технологии.
Подумайте, как уязвим тот, кто не отрывает глаз от земли. Он не видит, что надвигается издали или накрывает сверху. Если вы трудитесь не покладая рук, у вас нет времени, чтобы подойти к делу системно. Тому, кто с утра до ночи вкалывает, просто нЕкогда заработать большие деньги.
Резюмируя: Посмотрите вдаль и оглянитесь вокруг. Стройте планы на будущее. Обсуждайте и продумывайте альтернативы. Найдите время осмыслить происходящее в единой системе.
o Видеть лес за деревьями
Для Вас мучительно выполнять несколько задач сразу. Только желание сосредоточиться на чем-то одном не означает, что рабочее место находится в образцовом порядке. Вы методично выполняете одно дело за другим, но завалы на столе растут, пока отдельные проблемы не перерастут в кризис.
Поскольку вы занимаетесь отдельными небольшими задачами поочередно – это мешает вам увидеть ситуацию в целом, а ситуация остается недооцененной. Эту реальность заслоняет одно-единственное дерево, на котором вы сосредоточены в данный момент.

Резюмируя: Помните, размышления – не пустая трата времени. Есть вещи, которые нельзя увидеть и понять, если вы чрезмерно поглощены работой. Делайте перерывы, чтобы осознать реальность в полной мере.
o Действовать уместно!
Производителю хочется решить все проблемы немедленно, сегодня же! Быстро откликается на проблемы: выявив проблему, молниеносно предпринимает действия по устранению. Оставить проблему без внимания выше его сил! Однако скоропалительное решение может замаскировать проблему, не устранив её первопричин и ухудшив ситуацию. Вы выбираете правильную линию поведения, однако согласуйте её с временными раками.
Зачастую производитель на всех парах мчится вперед, не замечая ничего вокруг. Чтобы двигаться дальше, не обязательно дожидаться землетрясения. Почувствовав первые слабые толчки, задумайтесь: «Правильно ли я действую?»
Резюмируя: Не стопоритесь на стратегии, которая не приносит ожидаемого результата. Определяйте уместный временной момент и интенсивность Ваших действий, чтобы не было «слишком рано и бурно».

2. Коммуникация
o Молчание бывает красноречивым!
Производитель чаще всего не придает молчанию значения. Опять таки, слишком занят, чтобы обращать внимание на молчание, а тем более размышлять, что за ним стоит.
Резюмируя: Научитесь слышать недомолвки. Если воцаряется тишина, не оставляйте ее без внимания, а постарайтесь понять, что она означает.
o Иногда «возможно» лучше, чем «да» или «нет»!
Для «Р» существует только черное и белое. «Да» означает «да», а «нет» — «нет». Слово «возможно» выводит его из равновесия.
o Если вас захлестывают эмоции, прикусите язык!
Когда производитель приходит в состояние аффекта, его разум отключается. Когда вы раздражены и готовы вспылить, вы не понимаете, что говорите. Не торопитесь, чтобы не наговорить лишнего, каждое слово «Р» воспринимается буквально и имеет вес. Часто окружающие воспринимают его как принятое решение.
Пока вы на взводе, запишите свои мысли и чувства, чтобы вернуться к ним позднее. Проанализируйте их, помня: «утро вечера мудренее». Пусть разум растолкует вам, что вывело вас из себя.
Резюмируя: В тот момент, когда эмоции берут верх, «прикусите» язык. Сначала успокойтесь и дождитесь, когда к вам вернется способность трезво мыслить. Поразмыслите о своих чувствах, не спешите высказывать свои соображения вслух. Руководствуйтесь правилом: «разум может идти рука об руку с чувством, но чувство не должно управлять языком».

3. Принятие решений
o Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, отдельные проблемы могут подождать
Производитель нацелен на борьбу с кризисами. Пока проблема не превратилась в кризис, он не проявляет к ней интереса. Это объясняется тем, что «Р» способен на ответные, а не на опережающие действия. Увлеченный тактическими вопросами, он упускает из виду стратегические решения.
Не позволяйте себе увязнуть в мелочах, упуская из виду целостную картину. Иногда стоит отложить решение менее существенной проблемы ради более серьезной.
Резюмируя: Определите первоочередные задачи и начните с них. Оцените комплекс проблем во всей полноте. Прежде чем принимать решение, будьте готовы оглядеться вокруг – обсудить и проанализировать ситуацию.
o Порой, чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете!
Производитель часто путает количество с качеством. Повышение качества может увеличить количество. Выявив проблему, скорее всего, наметит увеличить размах мероприятий. К примеру, если продажи пошли на убыль, порекомендует давать больше рекламы. Это не повысит ее качество, а увеличит количество.
Резюмируя: На самом деле следует работать меньше, но более осмысленно. Взвалив на себя слишком много, вы сделаете меньше, чем можете!
«Больше – не значит качественнее», «Вперед – не значит быстрее».
o Не знать — означает знать нечто очень важное!
Когда Производитель чего-то не знает, он чувствует себя крайне неуютно. Нет ничего страшного в том, что Вам не все известно заранее. Чтобы отбросить неподходящие варианты, необходимо потратить массу времени, но это время потрачено не напрасно. Каждый раз вы узнаете нечто новое, а именно, насколько тот или иной вариант годится.
Трудоемкий и длительный процесс подготовки к принятию решения удручает Производителя. Сохраняйте спокойствие перед лицом неопределенности.
Резюмируя: Исследуйте. Учитесь. Выясняйте, чего не знаете – так вы будете восстанавливать пробелы в своих знаниях. Проделав эту работу, не спешите.
o Вы не знаете, чего вы не знаете, пока вы это не узнаете!
Производитель похож на машиниста: вы намечаете маршрут, даете ему поезд, и он отправляется в путь на всех парах — если понадобится, пробивая стены. Они терпеть не могут сидеть и размышлять, иметь дело с неопределенностью, с альтернативами и многозначностью.
Он хочет знать все заранее. Более того, вы не узнаете, правы вы или нет, пока не увидите результаты.
Резюмируя: Сбавьте обороты – не спеша обдумайте то, что вы делаете. Вы не поймете, что вы должны узнать, пока не завершите нужное исследование.
o Чтобы сократить дискуссию, лучше избрать более длинный путь!
Производитель всегда ищет самое простое решение или кратчайший путь. Из-за этого он часто непреднамеренно усложняет ситуацию. Кропотливая работа выводит его из равновесия, он теряет терпение.
Резюмируя: Долгая, на первый взгляд, дискуссия позволяет найти качественное решение, которое можно внедрить легко и быстро.
o Выстраивайте решение проблем в очередь
Производитель полагает, что внимания заслуживают сиюминутные проблемы организации. Из-за этого он не умеет определять приоритеты и избегает долгосрочного планирования. Его не интересуют проблемы, которые возникнут через 5 лет.
На самом деле далеко не всё нужно делать срочно. Прежде, чем браться за дело, следует определить первоочередные задачи. Если их слишком много, оцените ситуацию в целом и расставьте приоритеты.
Резюмируя: Решите, с чего начать. Не пытайтесь разделаться со всеми проблемами сразу.
o Уделяйте внимание не только решению, но и процессу!
Команда, которая играла блестяще, но проиграла, куда более перспективна, чем та, что играла плохо и победила. Попробуйте поощрять команду не за выигрыш (результат), а за качество игры (процесс). Например, если она играла плохо и победила, ей просто повезло, а рассчитывать, что ей будет везти вновь и вновь – нельзя. Если же команда сражалась с достойным противником на равных и проиграла, она сумеет извлечь уроки из своего опыта, станет еще лучше и со временем непременно победит.
Иначе говоря, процесс принятия решения не менее важен, чем само решение. Если вам удалось принять правильное решение неправильными методами — это счастливая случайность, которая может и не повторится, тогда как правильный процесс со временем непременно даст нужный результат.
Резюмируя: Правильное решение, принятое неправильными методами, в долгосрочной перспективе хуже, чем ошибочное решение, принятое правильными методами.
o Если вы перестанете носиться взад-вперед, вам скажут нечто важное!
Производитель день ото дня разрывается на части, бегает туда-сюда, тушит пожар и хватается за любую работу. Из-за этого он не в состоянии остановиться, сосредоточиться и выслушать, что ему пытаются сказать другие.
«Р» ненавидит собрания. Если есть возможность, он не является туда вовсе. Он посещает их лишь по принуждению. И даже тогда он не в состоянии сосредоточиться. Вместо того чтобы участвовать в обсуждении, он подыскивает себе другое занятие. Дискуссии для него тягостны, его интересует только действие – и чем быстрее, тем лучше.
Поэтому «Р» трудно долго оставаться на одном месте, ему не хватает терпения на глубокий анализ и делать выбор. Он жаждет действия и обожает решать неотложные задачи, в этом он чувствует себя как «рыба в воде». Ему неведома толерантность к мукам интеллекта. Он не желает ждать оптимального решения.
Резюмируя: Вы не сможете управлять, если слушать людей – невыносимая мука. Если вам не хватает терпения выслушать, что говорят другие, вам не собрать информации, которая необходима, чтобы принять качественное решение.
o Важны не только слова – будьте проницательнее!
«Р» не отличается чутьем и восприимчивостью к словам и оттенкам произнесенного. Станьте более проницательным. Обращайте внимание на то, кто высказал то или иное соображение, и старайтесь понять, почему он это сделал.
Резюмируя: Не упускайте из виду, кем и почему сказаны слова. Развивайте интуицию, это поможет вам работать с людьми и добиваться нужного Вам.
o Участвуйте в процессе принятия решений!
Неопределенность для производителя – пытка. Промедление и колебания при принятии решения кажутся ему потерей времени. Обычно приносит с собой другую работу на собрания (если не удалось избежать его). Когда заниматься посторонними делами запрещено, сидит как на иголках. Единственный способ избавиться от этих мук – включиться в происходящее.
Резюмируя: Выскажите свое мнение. Поделитесь своими мыслями. Активно участвуйте в процессе – так вы почувствуете, что заняты делом, это принесет облегчение всем.
o Подумайте, прежде чем браться за дело!
«Давайте сделаем, а потом обсудим сделанное» - такой подход типичен для Производителя. Чтобы преодолеть отвращение к длительному анализу, нужно упорно работать над собой.
o Обозначьте переходные зоны!
Дискуссии считает потерей времени. Не стоит забывать, что между черным и белым есть серые зоны. Порой, чтобы найти решение, нужно пробираться на ощупь. Любой шаг, даже неверный, он расценивает как движение вперед. На собраниях «Р» готов в любую минуту начать действовать. Чтобы удержать его на месте, нужны хорошие тормоза.
Резюмируя: Прежде действовать, убедитесь, что вы приняли правильное решение.

4. Внедрение
o Не бросайте все силы на решение одной-единственной задачи!
«Р» нацелен на ближайшую перспективу. Решение текущих задач порой превращается у него в навязчивую идею. Расшибиться в лепешку, чтобы выполнить работу, которая не оправдывает этих затрат.
То, что кажется вам ответственным отношением к делу и целеустремленностью, другие могут воспринять как саботаж и попытки помешать общему делу.
Ответьте себе на вопросы: «Какова конечная цель вашей работы? Вписывается ли она в общую картину?»
Резюмируя: Убедитесь, что ваша работа не только приносит удовлетворение вам лично, но и способствует выполнению миссии компании.

5. Формирование команды
o Управляйте подчиненными, работая как единая команда!
Производитель редко поручает работу другим – это случается слишком поздно, и времени принять оптимальное решение не остается. Работа – это наркотик. Это одна причина. Вторая – в убеждении, что только он справится с любой задачей лучше своих подчиненных.
Свою ценность он измеряет напряженностью своего труда. «Р» хочется быть незаменимым, ему нужно, чтобы его ожидало множество проблем. Если будет раздавать поручения другим, работа потеряет всю свою прелесть. Дать поручение другому означает остаться без вожделенной работы самому.
Резюмируя: Постарайтесь разобраться, какие задачи должны остаться вашей прерогативой и прямой обязанностью, всё остальное можно поручить другим. Задача руководителя — не выполнять работу самому, а управлять теми, кто ее выполняет.
o Раздать поручения – не значит сформировать команду!
Производитель неважно разбирается в отношениях между людьми. Ему трудно находить общий язык с окружающими: он не формирует команд и не развивает способности, навыки подчиненных; всецело поглощен производством. Управлять для него — значит добиться, чтобы работа была выполнена. Он не интересуется мнением подчиненных, предпочитает говорить сам.
o Меняться самому или менять других можно не только из-под палки
Если производитель задумал что-то осуществить, он не будет методично воздействовать на людей, его метод — давление. Это связано с тем, что он сам привык к кризисам. Иногда создается впечатление, что выброс адреналина доставляет ему удовольствие, и он устраивает кризисы специально.
Чтобы заставить вас прислушаться, людям зачастую приходится держаться весьма агрессивно. Вы ясно воспринимаете лишь четкие, недвусмысленные указания, высказанные в жесткой, а порой, и угрожающей форме. Не давите на людей. «Тише едешь, дальше будешь». Не надо бить наотмашь, ограничьтесь касанием. Хвалите и поощряйте сотрудничество.
Резюмируя: Вы тратите слишком много сил, чтобы заставить сотрудников действовать. Прислушивайтесь к людям. Давайте советы, а не отдавайте приказы.
o Собрания имеют цель и смысл!
Если не устраивать собраний, это не значит, что их не будет – их сменят стихийные митинги в коридорах. Организацию пронизывают взаимосвязи, а люди испытывают потребность обсуждать происходящее.
В случае собраний без вашего участия, время действительно тратится впустую. Вы оказываетесь вне контура управления и не можете влиять на ход событий. Отказываясь от собраний, вы поощряете «закулисное» обсуждение проблем и плодите подозрения в команде.

6. Управление персоналом
o Считайтесь с другими людьми!
Производитель часто распоряжается безапелляционным тоном. Подчиненные считают «Р» - босса диктатором, хотя у него нет дурных намерений. Он просто не видит себя со стороны и не понимает, что, отдавая распоряжения, часто непреднамеренно обижает людей.
o Нанимая и повышая людей, учитывайте не только деловые, а и личные качества
Производитель следит, что делают люди, но не интересуется, как и почему они это делают. Нанимайте людей, которые готовы выполнить порученную работу, и доверяйте им эту работу, если хотите облегчить себе жизнь.
o «Делай, как я» - не метод обучения!
Производитель стремится выполнить всю работу сам и крайне неохотно учит своих подчиненных. Он считает, что подчиненные учатся, подражая его примеру. Наймите того, кто поможет вам систематизировать работу. Затем приучите своих сотрудников к тому, что их обязанности систематизированы и четко определены. И наконец, поручите им часть своей работы. Если вы будете планомерно идти к этой цели, постепенно у вас освободится время для работы, которую можете выполнять только вы.

7. Управление изменениями
o «Действительное» не равно «требуемому»!
Производитель сосредоточен на реальности, главное для него – сложившаяся ситуация. Его не интересует, что должно быть или что требуется. Как бы ни сложились обстоятельства, он считает, что так и должно быть и это именно то, чего ему хочется.
o Не каждое решение становится окончательным!
«Р» терпеть не может отступать от принятого решения, даже если изменения необходимы. Он не станет возвращаться к утвержденному решению, чтобы обдумать его еще раз, и не будет его обсуждать. Для него оно увековечено. Его сопротивление переменам может стать опасным, поскольку нередко меняющаяся ситуация требует переоценки.
Ваше исходное решение может устареть и уже не годится в новых условиях. Принимая решение, помните, его можно совершенствовать, уточнять и менять. Нет решений, принятых на 100 процентов.
Будьте гибким! Любое решение принимается на 80%, а 20% остается на то, чтобы сохранить маневренность.
Регулярно обдумывайте и переосмысливайте цель своих действий. Если ваши усилия перестали приносить плоды, скорее всего, вы сбились с пути. Пока вы выполняете устаревшие задачи устаревшими методами, остановитесь и оглядитесь в поисках иных, лучших путей.
o Опережайте события, а не откликайтесь на них!
Принимается исправлять положение, лишь когда произошла авария, вместо того чтобы решать проблемы, - беспрестанно борется с кризисами.
Куда лучше наблюдать за небольшими подвижками и отклонениями, тогда вам будет достаточно вносить незначительные поправки и не придется осуществлять крупные, болезненные преобразования. Чтобы взяться за дело, не ждите, пока все развалится на части. Лучшее лечение – профилактика!
o У тех, кто работает слишком напряженно, нет времени делать деньги
Производитель работает так много, что продает не свой интеллект, а способность работать на износ.
Так вы упускаете свой шанс заработать большие деньги. Размышления кажутся вам ничегонеделанием. Вам жаль тратить на это время. Разумеется, работая как вол, вы не останетесь без куска хлеба.
На пути к успеху ваш труд должен быть более осмысленным, а не более напряженным. «Забив гвоздь, вы заработаете 5 долларов, а зная, куда его нужно забить – 200 долларов».
o Будущее уже наступило!
Производителю свойственно реагировать на ответные, а не на упреждающие действия. Чтобы представить дальнейший разворот событий, вам стоит «нарисовать будущее» так, словно оно уже наступило.
Ваш тип Производитель – Вам очень повезло!
Вы можете достигнуть выдающихся результатов. Большинство миллионеров и руководителей относятся к этому типу! Воспользуйтесь рекомендациями, которые приведены ниже.

Удачи и Успехов! Управление через осознанность... infopostcentr.net
ВАШ СТИЛЬ – «АДМИНИСТРАТОР» («А»)

«Смысл – ничто, порядок – всё».

Роль в компании и карьера
Успешный менеджмент немыслим без хорошего Администратора, который обеспечивает наличие и выполнение правил, а также реализацию принятых планов. Функционально, администрирует и систематизирует все бизнес-процессы, определяет процедуры.Подробнее
Занимается построением эффективной системы управления в краткосрочном периоде. Администраторы разрабатывают методы и процедуры, чтобы убедиться, что все делается правильно.
Администратор ведет организацию к вершинам, чтобы превратить накопленные знания и опыт в капитал.
    Администрирование носит функцию обслуживания тех, кто добивается результатов непосредственно в «полях». При этом не производит продукт, предлагаемый организацией на рынке.
Анализирует достижения и планирует их, чтобы добиваться успеха вновь и вновь. Хорошо предвидит проблемы, заложенные в идее. «Чует неладное за версту». Когда у вас возникает идея, и вы опасаетесь, что она окажется безумной – Вам к такому менеджеру, он охладит ваш пыл. Сумеет оценить суть дела, задаст вопросы, которые и не приходили вам в голову. Увидит все подводные камни, которые вы не учли. Предвидя проблемы, сможет решить их, прежде чем они переросли в кризис, или отказаться от несостоятельного плана и снизить затраты и убытки.
  Администраторов привлекают задачи, которые требуют систематического мышления, планирования и точности, такие как бухгалтерия, аналитическая и финансовая сфера. Предпочитают равномерное карьерное развитие.

Характер и ценности
Очень педантичен и аккуратен. Вся его жизнь распланирована. Обладает хорошим аналитическим и логическим мышлением, администраторы подчищают невнимательность других. Готов делать вещи медленнее, но аккуратно и качественно.
Администратор всегда знает, что происходит, иначе он не сможет спать спокойно; зорко следит за деталями. Его память феноменальна. Самоорганизован и беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца.

Администратор в коллективе
Если вам нужно поговорить с Администратором, заранее попросите его назначить вам встречу, никаких сюрпризов! Соблюдайте протокол, логику вопросов и последовательность обращений к нему.

Администратор в общении
В большинстве случаев, Вы любите помолчать. Люди истолковывают это на свой лад, а их догадки не всегда верны. Ваша речь нетороплива, а тон внушителен, подолгу обдумываете каждую мелочь.
    «А» воспринимает «нет» других людей как вызов. Собственное «Нет» не означает категоричный отказ. Его следует толковать «возможно», «расскажите мне подробнее». Для Администратора, молчание — это несогласие.
    Предлагайте администратору одно-единственное решение. Обязательно употребляйте слово «правильно». Приведите как можно больше примеров, которые доказывают, что оно было успешно опробовано ранее. Чем спокойнее вы держитесь, чем медленнее вы излагаете материал, тем больше вероятности, что Администратор поймет то, что вы хотите сказать.

Администратор как руководитель
Администратор-руководитель методичен и любит, чтобы рабочая среда в отделе была продумана и хорошо организована. Собрания проводятся им точно по графику, на них обсуждаются все новые и новые схемы. У него всегда найдется место для еще одного правила.
    Готовясь к решению важного вопроса, составьте длинную пояснительную записку (чем больше бумаги, тем лучше), изобилующую подробностями и примечаниями по нему.
     Руководителя «А» - стиля в первую очередь интересует не что, а как. Он путает форму с функцией; его не волнует, разразился кризис или нет, для него гораздо важнее соблюдение надлежащих процедур. Поэтому всегда и во всем следует заведенному порядку. Считает, что наилучший способ сделать работу – создать схему, ознакомить с ней подчиненного и проследить за тем, чтобы схема была точно исполнена.
     «А» - руководитель всеми силами стремится избежать риска. Когда возникает проблема, лучший стимул для устранения – расценить её как нарушение или отклонение от принятого правила. Решение не должно быть сопряжено с риском. Убедите его, что ваше решение одобрено всеми авторитетами и тщательно продумано. Тогда Администратор не будет возражать и скажет: «Прекрасно, можем действовать».
Не стоит прямо заговаривать с Администратором о кризисах — он ненавидит их. Разговаривая с ним – помните, он понимает сказанное буквально, и постарайтесь с этим считаться. Не смешивайте идеи с фактами. Если вы упомянете как факт то, что им не является, «А» заметит вашу ошибку – и это конец. Вы утратите его доверие, он будет отвергать все, что вы скажете, как недостойное внимания.

РЕКОМЕНДАЦИИ СТИЛЮ «А»

1. Поведение
 Форма не всегда порождает функцию!
Если вы подчиняетесь форме, но это не дает ожидаемых результатов, проверьте способ выполнения работы. Возможно, что и почему вашей работы в полном порядке, а как мешает добиваться нужных результатов.
Попытки добиться стопроцентного контроля могут обойтись дорого. Вы понимаете, как важно быть бережливым, но вам трудно оценить потенциальную ценность. Вы готовы тратить средства на контроль ради контроля, не понимая, что при этом бросаете деньги на ветер. Прикидывайте заранее, во что обойдется повышение качества на 20% и окупятся ли эти усилия.

Резюмируя: Научитесь придавать значение ценности. Оцените риск и вероятность успеха – сравните то, и другое.
 Неопределенность – не самое страшное!
Предпочитает определенность, может ждать вечно, не понимая, что бездействие в эпоху перемен хуже неопределенности. «А» не чувствует тенденции и не умеет верно истолковывать детали, которые просматриваются в тумане.
Нежелание рисковать, занимаясь преобразованиями, делает вас противником новых идей. Чтобы добиться цели, организации приходится преодолевать ваше сопротивление. Те, кто считает своим долгом доводить дело до конца, могут действовать в обход Вас.
      Благоприятным возможностям всегда сопутствует риск. Оценить риск — не значит отказаться от него!
  
       Резюмируя: Неопределенность – часть процесса. Научитесь мириться с ней. «Кто не рискует, тот не пьет шампанское».
 На свете есть масса вещей, о которых вы не знаете!
Администратору всегда нужны неопровержимые доказательства. Нельзя утверждать, что «зебр не бывает» потому что вы их никогда не видели. Администратор не поверит, что зебра существует, пока не увидит ее своими глазами.
Резюмируя: Учитесь строить догадки и выдвигать гипотезы! Чаще говорите: «Не знаю точно, но мне кажется...». Если вы услышали нечто новое, неведомое – изучите это открыто и непредвзято.

2. Коммуникация
 Люди не поймут что у вас на уме, если вы не поделитесь мыслями
Если вы безмолвствуете, никто не знает, что у вас на уме. С одной стороны, загадочное молчание дает вам власть. С другой стороны, так вы даете окружающим повод.
Вы не любите говорить, не приведя свои мысли в порядок. Однако неуместное молчание чревато серьезными неприятностями, поскольку люди могут истолковать его превратно.

Резюмируя: Чаще высказывайте свои соображения вслух, а при необходимости добавьте: «Мне просто захотелось поделиться своими мыслями».
 Сначала выскажитесь, потом обдумывайте детали!
Вы предпочитаете не ввязываться в драку, пока не сформулируете свою мысль четко. Оставаясь сторонним наблюдателем, вы отказываетесь от участия в процессе совместного принятия решений.
Не предлагая нового решения, вы расспрашиваете о деталях и возможном риске. Те, кто осуществляет преобразования, предпочитают не особенно прислушиваться к вашим замечаниям.

Резюмируя: Включитесь в обсуждение и внесите свое предложение, даже если вы не убеждены в его правильности. Скажите: «Это лишь один из вариантов». Поставить все точки над «i» можно и позже.
 Медленнее не значит понятнее!
«Делать быстро – значит делать плохо?» Администратор передвигается неторопливо и с важным видом. Когда «А» чувствует, что собеседник в замешательстве, он говорит еще медленнее. Ему кажется, что это делает его речь более доходчивой.
   Учтите, медленнее – не значит понятнее, а реакция собеседника, возможно, вызвана тем, что ваши слова вызывают у него протест, а ваша медлительность — раздражение.
 Точно не значит правильно!
Предпочитает не рисковать. Ему хочется надежности и порядка.
Готовясь к презентации, изложите свои соображения на одной странице, чтобы увидеть целостную картину. Начинайте презентацию с конца. Сформулируйте свои выводы, а затем обоснуйте их с помощью таблиц и графиков.
 Высказывайте свои мысли вслух!

Администратор не любит рассказывать, что у него на уме, пока хорошенько не взвесит свою идею. Вам нужно лишь подождать, пока он созреет.

Не страшно, если ваши мысли будут непоследовательными. Возможно, коллеги примут и поймут Вашу точку зрения и вовремя обеспечат полезной информацией.
Резюмируя: Делитесь своими соображениями с командой, даже если ваши выводы не окончательны. Пусть вы еще ничего не решили, выскажите своё мнение вслух.
 Не все следует систематизировать и вносить в инструкции
Администратор – любитель составлять инструкции: всё документируется, для любого процесса составляется детальное описание, организация не может шагу ступить без письменного распоряжения.
Резюмируя: Нужно постараться быть гибче, а значит, иметь право отклониться от нормы и сократить жестко предписанную процедуру.
 За «В не всегда следует «С»
Говорят, удовольствие доставляет не цель путешествия, а движение к ней. Присоединяйтесь к тем, кто уже отправился в путешествие. Команда пока что изучает альтернативы и возможности.

3. Принятие решений
 Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного
Зачастую обоснованная догадка лучше скрупулезно изученных фактов. Нет ничего плохого в том, чтобы действовать, полагаясь на интуицию, гипотезы или обоснованные предположения. Попробуйте прикинуть, где приземлится мяч и устремитесь за ним. Возможно, вы ошибетесь. Но если вы будете ждать, пока мяч упадет, чтобы понять, куда бежать, вы будете двигаться в верном направлении, но вам не удастся отбить мяч. Такой процесс безупречен технически, но абсолютно нерезультативен.
 Для давней проблемы не обязательно долгое решение!
Спросите Администратора: «В чем проблема?» - он начнет с Адама и Евы, опишет предысторию проблемы во всех подробностях. Любая проблема кажется ему чрезвычайно серьезной и сложной – ведь она уходит корнями в прошлое, а значит, чтобы изменить ситуацию, нужна целая вечность.
Рассматривая проблему, вы считаете, что она укоренилась так глубоко, что решить ее будет непросто. Даже застарелая проблема далеко не всегда имеет сложное решение!
Резюмируя: Чтобы выиграть время, есть смысл оперативно устранить явные угрожающие симптомы, а позднее – заняться вопросами долгосрочного характера.
 Не все, что ломается, следует чинить!
«А» - менеджеру хочется, чтобы все и всегда было безупречным. С точки зрения политики это небезопасно. Капитала может не хватить, чтобы охватить контролем абсолютно все.
 Помните о будущем!
С появлением «А» в организации воцарятся закон и порядок, налаживается контроль уровня издержек. В соответствии с данными ему полномочиями, Администратор следит за бюджетом и беспощадно урезает затраты.
Нетрудно сократить издержки и быстро улучшить ситуацию. Однако если вы будете урезать необходимые расходы с целью повысить объем продаж, рентабельная компания может обанкротиться, поскольку снижение уровня продаж даст знать о себе раньше.
Резюмируя: Соизмеряйте затраты и ценность – так Вы обеспечите не только эффективность, но и результативность.
 Не все, что не разрешено – запрещено!
Заботясь о максимальной эффективности, Администратор придумывает множество корпоративных принципов и правил и вносит их в инструкции, руководства. Если любое действие выполняется по правилам, людям начинает казаться, что «все, что не разрешено – запрещено». Проявляя инициативу, они каждый раз думают, что должны спросить разрешения.
Если вы столь эффективны, что любая последовательность действий регламентируется письменными правилами, ваши подчиненные постепенно утратят способность действовать спонтанно и быстро откликаться на изменения.
Оценивая любые корпоративные принципы и правила, имейте в виду: они должны приносить пользу. Если они отвечают административным требованиям, вы проявляете чрезмерный бюрократизм. Если вашему персоналу приходится то и дело спрашивать разрешения, вы должны с утра до вечера быть на рабочем месте. Кроме того, вам не хватит и целого дня, чтобы дать всем желающим свое разрешение.
Оставьте самые необходимые инструкции и распоряжения. Каждый раз, когда люди нарушают какое-либо предписание, пересматривайте его заново.
Резюмируя: Сократите число действующих правил и корпоративных принципов. Переоценивайте материалы, проверяя, действуют ли они во благо организации. Позвольте себе и другим проявлять инициативу и совершать ошибки. «Лучше просить прощения, чем умолять о разрешении!».
 Не каждое решение имеет прецеденты!
Рассматривая принятое решение, «А» обычно интересуется: «Кто-то уже действовал таким образом?», «Где подобное решение позволило добиться успеха?». Если действенность решения ранее уже подтвердилась, всегда полезно извлечь уроки из чужого опыта. Но если это не так, почему бы вашей организации не стать первопроходцем и не опробовать новое? Когда вы добьетесь успеха, то получите преимущество перед конкурентами и приобретёте то, чего нет ни у кого другого.
Резюмируя: Время, затраченное на выполнение дорогостоящих исследований и анализ, делает невозможным реализацию благоприятной возможности и новаторство нестандартного решения.
 Подобное не может быть противоположным!
Слушая, как команда обсуждает два очень похожих варианта решения, Администратор не видит их сходства. Он непроизвольно преувеличивает различия. Чтобы объединить людей, необходим компромисс. Обычно это означает, что нужно взять лучшее от каждой идеи. Это возможно, если вы видите целостную картину, а не вглядываетесь в мельчайшие детали. Если вы будете мыслить более глобально, вы найдете во всех предложениях нечто универсальное.
Резюмируя: Ищите сходство между обсуждаемыми вариантами. Не зацикливайтесь на различиях. Идите на компромисс. Мыслите глобально!
 Нелинейное мышление – это нормально
«А» мыслит линейно. Он не понимает, что логика изложения зависит от цели высказывания. Огорчается, если дискуссия отклоняется от намеченного курса. Для него это сложно: «Остановитесь! О чем вы говорите? Представляете ли вы последствия такого решения и связанные с ним издержки?». Дискуссия предполагает многообразие мнений и рассмотрение возможных вариантов. «Мы просто целуемся, пока никто не собирается жениться».
Резюмируя: Успокойте себя: «Не переживай, еще не принято окончательное решение, рассмотрим варианты».

4. Внедрение
 Чем больше письменных инструкций, тем меньше вероятность их выполнения
Не записывайте все подряд. Каждое слово анализируется до бесконечности, и люди тратят больше времени на сравнение и интерпретацию записей, чем на внедрение принятых решений.
 Ни одно решение не принимается раз и навсегда!
Администратор ненавидит перемены. Не оставляйте принятое решение без внимания. Очень часто в процессе внедрения приходится вносить поправки.
 Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки!
Скрупулезное соблюдение правил не улучшает положение дел. Не путайте количество с качеством. Жёстко придерживаясь инструкций, вы заставляете людей писать бесконечные отчеты и заполнять бесчисленные бланки, но это не повышает качества. Напротив, оно снижается, поскольку большую часть времени люди читают и пишут отчеты, вместо того чтобы выполнять свои прямые обязанности.

Резюмируя: Не создавайте заторы – персоналу нужна свобода действий. Возможно, лучше избавиться от некоторых формальностей, чтобы добиться успеха.
 Вам нужны правильные поступки, а не правильные методы
Вы мастер в определении правильных методов. Ваши методы всегда безупречны, тогда как поступки иногда ошибочны.
 Всегда есть иные пути!
Администратор разрабатывает систему и поддерживает установленный порядок. Если кто-то предлагает альтернативную систему – выходит из себя. Сам вопрос о том, нет ли иного пути, звучит как призыв к оружию для него.
Вы без труда выявляете недостатки любого пути. Но если вас спросят, есть ли другие варианты, едва ли вы сумеете предложить хоть один. Не позволяйте собственному стилю загнать вас в угол.

5. Формирование команды
 Не думайте, что с вами согласны все
Собрание под руководством администратора – хорошо организованная катастрофа. Повестка дня продумана и чётко сформулирована. Все придерживаются регламента. Собрание чрезвычайно эффективно. Однако критические вопросы не обсуждаются. «Все знают о наболевшем, но предпочитают говорить на другие темы».
Будьте бдительны! Если люди молчат, это не значит, что им нечего возразить. Возможно, они просто боятся открыть рот. Было бы полезно, если в качестве эксперимента вы предложили вести собрания кому-нибудь другому. Наблюдая за происходящим со стороны, вы увидите куда больше.
 Чтобы создать команду, позвольте возражать вам и друг другу
Администратору нравится, когда с ним соглашаются. Как правило, люди чувствуют это и избегают споров. В результате «А» думает: «Мы работаем как одна команда». Чтобы создать настоящую команду, нужны разногласия. Споры заставляют людей думать, а не просто соглашаться и отмалчиваться.
Начните совещание словами: «К концу дня я приму решение. Однако сначала я хочу выслушать всех вас, и в первую очередь тех, у кого есть возражения. Это поможет мне принять разумное, обоснованное решение».
Происходящее по-прежнему в вашей власти: расслабьтесь и дайте людям возможность возражать. Выслушав их мнение, вы не утратите власть. Возражения не представляют угрозы. Напротив, позволив людям открыто выражать свое несогласие, вы выявите источники противодействия. Если же попытаетесь внедрить решение, не выслушав контраргументов, можете столкнуться с упорным сопротивлением, не понимая его причину.
 Команда должна быть гибкой
«А» любит, чтобы все делалось по правилам. Если повестка дня сформулирована так жестко, что на обсуждение каждого вопроса отводится несколько минут – это губит творчество команды. Процесс творчества непредсказуем. Никто не знает, сколько времени понадобится, чтобы люди свободно высказались.
Жёстко определить временные рамки для обсуждения каждого вопроса очень полезно, если речь идет о пересмотре уже принятых решений или обмене информацией. Однако если вы планируете устроить мозговой штурм, разработать план, проанализировать ситуацию или решить иную творческую задачу, не экономьте время на этом. Вопросы – это не всегда возражение.
Резюмируя: Проявите гибкость, если хотите, чтобы собрание было результативным – позвольте ему быть не столь предопределённым.

6. Управление персоналом
 Сократив число собраний, вы успеете сделать больше!
Проводить собрания по любому поводу необязательно. Не стоит собирать команду для обсуждения несущественных деталей.
 Перестаньте руководить с помощью служебных записок!
Вам кажется, что, документируя всё и вся, делаете организацию высокоэффективной. Определите важнейшие корпоративные принципы во избежание грубых нарушений. Сформулируйте основные правила. Прочие инструкции должны остаться указаниями от руководителей.
Попробуйте подойти к делу иначе. Управляйте, ориентируясь на результаты. Объясните своим подчиненным, на какие результаты вы рассчитываете, и позвольте им самим изыскать пути достижения цели.
 Соглашатели нередко выражают несогласие у вас за спиной
Вы предпочитаете сотрудничать с теми, кто покладист и не будоражит других. Будьте бдительны – возможно, тот, кто сговорчив в вашем присутствии, ропщет у вас за спиной. Если проблемы и возражения вызывают у вас негативную реакцию, подчиненные вынуждены скрывать от вас правду. «Фасад безупречен, а внутри…»
С такими подчиненными вам никогда не понять, насколько вы владеете ситуацией. Вам неизвестно, кто находится в оппозиции.
Позвольте людям выражать свое неодобрение открыто – им не придется ворчать и перешептываться у вас за спиной. Вы будете знать, чем и почему они недовольны, а главное, сможете устранить проблему вовремя. Чтобы коллеги начали вам больше доверять, убедите их, что не станете искать и наказывать виновных.
 Нанимая новых сотрудников, прислушайтесь к своей интуиции
Нанимая людей, Вы обожаете устраивать экзамены и тесты. К сожалению, тест не может ответить на все вопросы. Иногда все ответы на бумаге верны, но вы нутром чувствуете, что перед вами не тот, кто вам нужен.
Полагаясь только на тесты, вы не доверяете своей интуиции, за которой стоит ваш жизненный опыт. Проведите тестирование, затем отложите результаты в сторону и прислушайтесь к своему сердцу.
 Давать поручения и делегировать полномочия – не одно и то же!
Поскольку администратор боится утратить власть, он не склонен делегировать полномочия, предпочитая давать поручения. Кроме того, он путает эти понятия. Кажется, что, давая поручения, он обеспечивает делегирование. В последствии не понимает, почему результаты не оправдывают ожиданий.
Определим терминологию. Давать поручения – это что следует сделать. Делегировать полномочия – чего не следует делать в рамках полномочий, а что сделать – сотрудник решает самостоятельно в ходе работы.
Корпоративных принципов и правил не должно быть слишком много. Оценивайте работу по результатам. Обсудите с подчиненными цели, которых они должны достичь; дайте им возможность импровизировать. Зная, к чему стремиться, чётко представляя корпоративные принципы и правила, они добьются поставленных целей, не нарушая установленных границ.
Ваши обязанности – следить, чтобы люди не нарушали корпоративные принципы и правила. Опираясь на свои знания и опыт, помогайте им добиваться нужных результатов.
 Жалобы не прекратятся с ужесточением контроля!
Когда «А» спрашивает своих подчиненных, как идут дела, те зачастую ответят: «Прекрасно!». Поскольку боятся, что узнав о проблеме, Администратор ужесточит контроль. Чтобы проблема не повторилась, он изобретает множество новых корпоративных правил. Это еще больше осложняет жизнь подчиненных. Боясь попасть в переплет, они умалчивают о проблемах. Беда в том, что «А» так не узнает, что же скрывается за молчанием персонала.

7. Управление изменениями
 Способствуйте организации добиваться целей разносторонне!
Чтобы успешно руководить, главное – научиться слушать. Не говорить, а слушать. Будьте внимательны к проблемам. Прислушивайтесь к людям, которым требуется ваша помощь. Старайтесь помочь им добиться цели.
Повышая эффективность и занимаясь стандартизацией, не забывайте о конечной цели. Определите цели и ободряйте людей, предлагая помощь. Помните, ваше дело – не только руководить, но и служить им опорой.
Когда у вас возникнет очередная проблема, попробуйте изменить отношение к ней. Спросите себя: «Чему я могу научиться?» Всегда есть возможность узнать новое.
 Прогнозировать и планировать – не одно и то же!
У вас есть прогноз, программа, проект, но не план. Внешние условия постоянно меняются, а планирование требует прикинуть, как приспособиться к этим изменениям. Новая ситуация требует нового подхода, запрограммированные решения здесь не годятся. Учитывайте эти изменения.
 Планировать – не значит наметить, что делать завтра
Когда ему задают вопрос, он путем приходит к выводу: «Я вот-вот перестану контролировать ситуацию». Однако на самом деле вас всего лишь спросили, какой сегодня день. Если ситуация позволяет, предложите: «Давайте поговорим еще. Я хотел бы послушать, что вы скажете», а решение отложите на потом.
Планировать – значит решить, что делать сегодня, чтобы добиться желаемого завтра. Научитесь говорить переменам «да».
 По-прежнему – не значит лучше или дешевле!
Администратор пытается стандартизировать все на свете, его девиз – эффективность! Повышение эффективности снижает результативность. Нельзя получить и то, и другое одновременно. Решите, что важнее для вашей компании в настоящий момент: стать более эффективной или более результативной. Если важнее результативность, придется поступиться эффективностью.
Для развивающейся компании важнее результативность. Для зрелой компании актуальнее эффективность: такой организации приходится думать о рентабельности, а не только о доле рынка.
 Проблемы исчезнут лишь с прекращением изменений, а они прекратятся лишь с концом света
«А» стремится избежать проблем. Ему хочется, чтобы кругом были чистота и порядок, а ситуация – под контролем. Проблемы неизбежны, поскольку неизбежны изменения. Избавиться от проблем можно лишь в полное отсутствие изменений.
 «Ничегонеделание» тоже стоит денег!
Что бы вы ни решили предпринять, «А» скажет: «это слишком дорого». На самом деле чаще бездействие обходится дороже, чем требуемое действие. Если вам кажется, что это стоит слишком дорого, задумайтесь, во что обойдется отсутствие этого. Сравните издержки того, и другого.
Ваш тип Администратор – Вам очень повезло!
Вы можете достигнуть выдающихся результатов. У вас есть все, чтобы удержать тот успех, которого вы добьетесь, когда воспользуетесь рекомендациями, которые приведены ниже.

Удачи и Успехов! Управление через осознанность.... infopostcentr.net
ВАШ СТИЛЬ – «ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ» («E»)

"Ваш успех определяется способностью владеть собой и соблюдать дисциплину."

Роль в компании и карьера
Успешный менеджмент немыслим без хорошего Предпринимателя. Цель предпринимательства – анализировать изменения окружающей обстановки, значимые для организации; инициировать эти изменения и приспосабливаться к возможным угрозам и потенциальным возможностям. Подробнее
    Дело такого менеджера в компании – разрабатывать план действий. Когда «Е»-функция не выполняется, организация рано или поздно отстанет от изобретательных и более расторопных конкурентов.
Предприниматели ведут других к идеям, которые бы они не смогли воплотить в одиночку. Успех Предпринимателям приносят свойственные им креативность и готовность рисковать. Они утомляются от краткосрочных задач и предпочитают разрабатывать долгосрочное видение. Креативность служит инструментом воплощения результатов в реальность.
    Предприниматели обладают харизмой, генерируют идеи для новых проектов, подходов к решению проблем, а также создают новые направления бизнеса. У предпринимателя есть замысел и он в состоянии трансформировать его в достижимые результаты.
     Предприниматели в социальной сфере инициируют культурные и политические изменения. Предприниматели в сфере искусства удовлетворяют существующие эстетические потребности и формируют новые. Они чрезвычайно ценны для общества.

Характер и ценности
Человек-идея, всегда спрашивающий «почему?» и «почему нет?». Прорицатели и фантазеры – с идеями и мечтами, планами и схемами. Предприниматель знает, чего и почему хочет. Деловой и целеустремленный. Всегда имеет цель на виду.
    Творческая, неуёмная и экспрессивная натура, чрезвычайно эмоционален. Пока «Е» очарован кем-то или чем-то, жизнь прекрасна и удивительна. Когда он огорчен или раздосадован, все прекрасное становится безобразным. Он становится агрессивным и высокомерным, может оскорбить или унизить собеседника. Им управляют чувства, он редко бывает спокойным. При этом куда более влиятелен, когда владеет собой. Сдерживая свои эмоции, он может сконцентрировать энергию. Когда поддается чувствам, эта энергия расходуется впустую, и предприниматель превращается в разрушителя.
Такой эмоциональный подъем помогает генерировать идеи, но не реализовывать их. Это также связано с тем, что его раздражают идеи без результата, а результаты, не порожденные великими идеями, считает пустой тратой времени.
Предприниматель в коллективе
     Работать с ним интересно, в то же время утомительно. Это лидер преобразований. Он чётко знает, что и зачем нужно делать, как заинтересовать людей. Сумеет сплотить команду и нацелить её к результату.
      Такой человек чрезвычайно оживляет собрания. Он не просто внимательно следит за ходом дискуссии, ее целью, а способен выслушать мнение другого, подметив все детали обсуждаемого. При этом он не нацелен на производство результатов и не может сказать: «Позвольте мне возглавить дело и довести его до конца». Он будет беспрестанно метаться от одной идеи к другой, не доводя дело до конца.
Подобен орлу, который парит высоко в небе. Чем выше он парит в облаках, тем меньше кажется ему расстояние на земле. Предприниматель обычно упускает это из виду, что проделать тот же путь, тому, кто остался на земле, - требуется немало времени.
    Предприниматель отвергает любую идею, если она не принадлежит ему самому. Он не любит идеи, которые доведены до конца и не требуют его участия. В таком случае «Е» кажется, что вы взяли всю ответственность на себя и идёте в атаку, а он остался позади, забытый и никому не нужный. У него возникает ощущение, что им пренебрегли. Также ему кажется, что вы настроены критически и расходитесь с ним во мнениях. Когда представится возможность, может поставить вас на место. По этой же причине часто находит «козла отпущения» для вымещения своих обид.
    В такой ситуации лучше всего не оказывать сопротивления, а выбросить белый флаг, сказав, что вы сожалеете о случившемся, сделайте все, что требуется.
Предприниматель часто переходит на личности, может спровоцировать острый спор между участниками дискуссии, которая превращается в поток взаимных обвинений и оскорблений. Когда кто-то выдвигает идею, которая ему не по душе, он не критикует идею, а набрасывается на её автора.
Столкнувшись с подобной яростью «Е», не принимайте ее на свой счет, даже если его выпады носят личный характер. Это его способ развенчать конкурирующую идею. На самом деле, он не хочет никого обижать, и как только спор окончится, он забудет о нём навсегда. Чем больше вы стараетесь доказать его неправоту, тем глубже увязните. Помните, «Е» никогда не сомневается. Лучше дайте ему выговориться – Вы только выиграете в долгосрочной перспективе.
    Люди любят «Е» - с ним интересно, он общителен, открыт, обаятелен – и одновременно негодуют, он выводит из душевного равновесия, внося в жизнь сумятицу.
«Е» сильно любит себя, даже робкая критика в адрес его идеи воспринимаются им как несправедливые нападки личного характера. Он может ответить на это полным разрывом отношений.
    Если вы признаетесь предпринимателю в любви, ему будет неловко. Он встревожится и начнет гадать, какую тайную цель вы преследуете. Любви предпочитает восхищение. Близость пугает его.

Предприниматель в общении
Слушать предпринимателя – словно пить из пожарного шланга, однако, беседуя с ним, нужно выдавать информацию чайными ложками. «Е» не умеет слушать других. Как творческая личность, изучает информацию и внезапно его осеняет. Так же происходит и в общении.
    Поглощенный новой идеей, забывает о собеседнике – это можно легко определить по его блуждающему взгляду. О чем он думает? Он вслушивается в собственную тираду, чтобы понять, сумел ли он адекватно выразить свою мысль. Не мешайте ему и подождите. Вас ждет нечто весьма любопытное. Часто, вернувшись на землю, начинает опровергать собственные тезисы: «На самом деле я имел в виду нечто совсем другое...» Это означает, что он недоволен своим выступлением. Мысли, высказанные вслед, не успели созреть. Далее все повторяется: «Е» излагает свои соображения и обдумывает сказанное. Его взгляд вновь делается отсутствующим, после чего он спускается на землю и говорит: «А еще мы должны…». Если взгляд «Е» прояснился и он смотрит на вас, значит, процесс завершен. Пытаясь поторопить «Е», вы выведете его из себя. Поэтому наберитесь терпения и ждите.
    Продолжая говорить, вы лишь раздосадуете «Е», поскольку помешаете ему прислушиваться к собственным только что родившимся идеям. Зная эту черту, давайте ему возможность непродолжительно дискутировать с самим собой. Воздержитесь от замечаний, не мешайте ему творить. Он созидает на ходу, и ему нужна благожелательная аудитория.
Не предлагайте готовое решение, которое не требует его участия. Куда лучше сказать: «Может быть, есть смысл...», «Мне кажется...» или «Как вы полагаете?». Дайте ему возможность сделать вашу идею своей, иначе он не успокоится.
     Может соглашаться, не подавая виду, что согласен. Что бы вы ни сказали, предприниматель ответит: «Я с вами не согласен! На самом деле...». Однако, прислушаясь к его аргументам, вы обнаружите, что он повторяет ваше предложение с небольшими вариациями. Это объясняется тем, что «Е» должен поставить на любой идее своё клеймо, поэтому возражает, хотя уже согласен с вашим предложением.
Общаясь с «Е», убедитесь, что его «да» и вправду означает «да». Запишите его решение и попросите его поставить под ним свою подпись. Сделайте это как можно быстрее, пока он не передумал и не заявил, что его слова истолковали превратно.
    Для Предпринимателя молчание – это знак согласия. В его устах «да» означает «возможно». В его лексиконе «возможно» означает «нет». Люди не знают, как реагировать на его слова. В итоге они ничего не делают.
     В конечном счете, он может сказать «нет», несмотря на то, что поддакивал, слушая ваши объяснения. Ему куда труднее сказать «нет» открывающимся возможностям, однако если он, в конце концов, говорит «нет» - это категорический отказ.

Предприниматель как руководитель
«Е»-руководитель чувствителен к возражениям. То и дело меняет мнение, прислушиваясь к собственным мыслям. Нередко он противоречит и сам себе. Если вы возразите ему, он скажет: «Поздно возражать, я уже передумал». Поэтому дождитесь, пока он закончит.
   Прежде, чем высказать свои возражения, успокойте и подбодрите его. «Меня смущает один момент... Помоги мне разобраться, чтобы я мог реализовать твой план наилучшим образом. Какой смысл ты вкладываешь в это слово? А что означает этот термин? Как ты считаешь, что именно нужно будет предпринять?».
   Проблемы не интересуют предпринимателя-руководителя, они вызывают у него раздражение, и ему некогда говорить о них. Поэтому не говорите: «У нас проблема». Скажите что-нибудь вроде: «У нас появилась возможность делать свою работу лучше» или «У нас есть возможность кое-что изменить. Каково ваше мнение?».
    «Е» считает каждую из своих идей личным достижением и воспринимает любые критические замечания как выпад в свой адрес, неизменно принимая их на свой счет. Просто расскажите о проблеме, опишите желаемые результаты и очертите границы допустимого. Пусть он сам решит, что делать.
      Любая проблема, с которой Вы к нему придете, напомнит ему о сотне других нерешенных проблем, и он попытается решить их единым махом и начнет раздавать поручения направо и налево.
       Предприниматель нетерпелив, поэтому смутно представляет, сколько реального времени требуется на выполнение поручения. В связи с этим, ставит немыслимые сроки выполнения работы. Подчиненные «E» - менеджера не начинают или прекращают что-то делать, с опаской ожидая понедельника: «Что еще он придумает за выходные?».
Вами движут мечты. Вам кажется, что внедрить вашу новую идею – пара пустяков, однако вы не в состоянии оценить, сколько времени требуется на выполнение конкретной задачи. Если вы доверяете своему подчиненному задачу, учитывайте, что выполнение занимает столько времени, сколько должно занять.
    Учитывайте, что Вашим коллегам также необходимо пространство для собственного манёвра и креатива.



РЕКОМЕНДАЦИИ СТИЛЮ «E»

1. Поведение
o Живите настоящим!
Стремясь увековечить память о себе, Вы неустанно творите как одержимый. Боясь, что вас забудут, Вы жаждете бессмертия. Что бы вы ни делали, вам не стать бессмертным. Ничто не вечно.
o Невозможно прожить жизнь за один день!
Для Вас не существует предела, горизонт постоянно расширяется – как тут прийти к финишу? Завершение равносильно концу света, поэтому «Е» постоянно затевает что-то новое или перекраивает старое.
Вам кажется, что любая промелькнувшая секунда – это упущенная возможность. Вы хотите иметь все и сразу, и убеждены, что получите желаемое. Хотеть чего-то и рассчитывать на это – ни одно и то же.
o Сбавьте обороты, если хотите набрать скорость!
Действовать быстро можно и не спеша. Побочные эффекты спешки могут быть катастрофическими. А решение, которое порождает новые проблемы, нельзя считать идеальным.
Резюмируя: Научитесь жить настоящим. Медитируйте. Учитесь медленно и глубоко дышать. Займитесь йогой – это поможет вам обрести новое качество жизни. Так вы сможете сосредоточиться на настоящем и не зацикливаться на будущем.

2. Коммуникация
o Чтобы понять одного, нужны двое!
Зачастую понять Предпринимателя непросто. Он намного опережает всех остальных. Схватывает суть проблемы и знает, куда намерен двигаться, но ему трудно растолковать свои идеи другим. Когда его не понимают, он обижается и злится.
Если в ходе дискуссии вы так и не разобрались, найдите среди присутствующих того, кто считает, что понял услышанное и может растолковать его смысл остальным, пока вы не скажете: «Да. Именно это я и имел в виду».
o Найдите переводчика!
Предприниматель общается с людьми, используя тактику молниеносных атак. Если вы чувствуете, что ваша аудитория не в состоянии уследить за ходом ваших мыслей – остановитесь.
Чтобы проверить себя, найдите среди присутствующих того, кто считает, что понял услышанное, и этично попросите пересказать вашу речь. Если он не в состоянии передать наши мысли, пусть попробует сделать кто-то другой. Ищите переводчика, пока трактовка сказанного не удовлетворит вас.
o «Сбавь скорость, чтобы я понял тебя быстрее»
Воодушевление Предпринимателя заразительно. Беседа с ним нередко заставляет людей задуматься. Пока «Е» продолжает говорить, он не в состоянии слушать собеседника. Он не готов принимать новые входящие данные, пока обрабатывает уже поступившие.
Каждый раз, высказывая какую-либо мысль, внимательно следите за реакцией людей, чтобы определить, понимают ли они то, что вы говорите. Если у них отсутствующий вид, сделайте паузу и подождите, пока вы вновь завладеете их вниманием.
o Пусть «С» в вашем алфавите следует за «В»
«Е» обобщает, проводит параллели, приводит примеры, рассказывает анекдоты и сыплет цитатами – он делает всё, чтобы растолковать свои идеи и доказать их значимость. При этом редко углубляется в детали.
Вы даете представление о проблеме, но не ставите задачу, которую нужно решить. Описывая проблему, вы излагаете свои мысли весьма путано. Окружающие интуитивно догадываются, о чем вы говорите, но вряд ли сумеют четко сформулировать вашу идею или понять, как ее можно внедрить.
Резюмируя: Чтобы вас понимали, конкретизируйте проблему, используя точные данные. Прежде чем говорить, продумайте логическую последовательность и не отклоняйтесь от нее, излагая.
o Не спешите делиться своими мыслями!
Предприниматель обожает думать вслух, и это бывает весьма опасным. Сам, того не ведая, может отправить своих подчиненных в несколько мест одновременно. Это происходит, так как подчиненные принимают высказанные вслух мысли за поручения.
Видя, что вы увлечены идеей, ваши подчиненные воспринимают это как руководство к действию. Как только им кажется, что вы отдали распоряжение, они бросаются его выполнять.
Резюмируя: Создайте папку «Идеи» и наполняйте её. Периодически просматривайте накопленное. Вполне возможно, что спустя некоторое время вы сочтете некоторые из них не стоящими ваших дальнейших усилий. Сделайте это, прежде чем начнете раздавать поручения подчиненным.
o Когда Вас никто не понимает, понимаете ли вы себя сами?
Чтобы услышать собеседника, выслушайте самого себя! Прислушайтесь. Возможно, высказав какое-то соображение, вы возразите на него первым. Если поняли написанную идею и её стоит внедрить, расскажите о ней другим. Чтобы не сказать лишнего, вы должны знать, что вы хотите сказать. Так вы будете знать, о чем говорите.
Чтобы прийти к согласию с другими людьми, нужно быть в согласии с самим собой. Если вы не поняли написанного, вы не понимаете самого себя. Досадуя на других, вы на самом деле злитесь на самого себя, поскольку не знаете, чего хотите!
Резюмируя: Всегда имейте при себе ручку и блокнот, чтобы записывать свои идеи и обдумывать их, прежде чем делиться ими с окружающими.
o Ведите себя по-английски
Чтобы вас начали понимать, умерьте свой размах. Убавьте звук. Не преувеличивайте, чтобы убедить другого. Изложите свои доводы спокойно и невозмутимо. Вас непременно услышат. Более того, не выкладывайте все свои соображения. Говоря лишнее, вы теряете власть.
Резюмируя: Выдавайте информацию по мере необходимости. Пауза в нужный момент впечатляет больше, чем самый оглушительный шум.

3. Принятие решений
Предприниматель обожает решать проблемы, при этом отдается потоку сознания, попутно задаваясь множеством вопросов, тем самым, усложняя проблему. Собственные идеи вызывают у него такое воодушевление, что ему не терпится опробовать их на практике.
o Любое решение должно быть представлено в письменном виде
«Да» в ваших устах часто звучит так весомо, что собеседник может принять его за окончательное решение. «Отлично! Вопрос решен», - после чего начинается неразбериха.
Если решение не задокументировано, трудно понять, кто отвечает за его выполнение. Если же решение то и дело меняется, реализовать его весьма проблематично.
Руководствуйтесь правилом, которое облегчит работу: «Если решение не оформлено документально и не подписано – это не решение. Это идея». Подкрепляйте свои решения в письменном виде.
o Лучшее – враг хорошего!
Иногда Предприниматель не может остановиться. Стремясь к идеалу, «Е» способен сорвать внедрение вполне хорошего решения.
Как при этом определить, приемлемо ли решение? Подумайте, выполняет ли оно свою задачу. Удовлетворяет ли потребность? Устраняет ли проблему?
Ваше решение не должно быть безупречным и не должно вобрать в себя всю мудрость мира. От вашего решения требуется одно – работать. Научитесь говорить: «От добра добра не ищут, переходим к следующему вопросу».
o Устанавливайте жесткие сроки!
Установите крайний срок принятия решения. Не тяните, надеясь, что завтра найдете лучшее решение. Если срок истек, а решение еще не принято, окончательным решением автоматически становится последний вариант.
o Ясность требует внимания к деталям!
Предприниматель видит целостную картину — широкий диапазон возможностей. Вам кажется, что люди, интересуясь деталями, придираются к мелочам. Как правило, «Е» получает удовольствие лишь от творческой составляющей, на которую приходится 20% процесса принятия решения. Остальных 80% - детализация и тяжелой рутинной работы, которые он старается избежать.
Важно думать не только о решении, но и о средствах, необходимых для его внедрения. Составляющие процесса — это не только что и почему, но и как и кто. Не останавливайтесь, когда движение к цели становится скучным.
o Не все дороги ведут в Рим
Проблемы вызывают у «Е» радостное волнение. На самом деле он никогда не считает проблему проблемой, а видит в ней вызов. Обожает обсуждать альтернативные решения.
o Подобное не может быть ни диаметрально противоположным, ни идентичным. Подобие предполагает черты сходства
Склонен преувеличивать и утрировать. Он обожает слова «никогда», «всегда», «всё на свете». Ему непонятно, как можно интересоваться незначительными различиями.
o Не каждый вопрос жизненно важен. Учитесь отличать главное от второстепенного
Для предпринимателя самой притягательной всегда становится самая свежая идея. Не все решения и проекты равнозначны. Среди них есть грандиозные, а есть несущественные. Научитесь отличать главное от второстепенного. Определите, что является движущей силой.
Отделяйте «необходимое» от «желательного». Определите приоритетность позиций в списке «необходимое». То, что останется – перенесите в список «желательного», но не обязательного.
o «Больше — не всегда лучше. Лучше — значит больше»!
Иногда «Е» начинает самоутверждаться, забывая о миссии компании – потребностях, которые она призвана удовлетворять в ближайшей и долгосрочной перспективе. Иногда предпринимателем движет чувство одиночества.
o Не обсуждайте проблему, если вы не собираетесь ее решать. Подходите к делу конструктивно!
Склонный к творческому анализу, «Е» тратит массу времени, изучая почему и кто, вместо того чтобы решить ее, сосредоточившись на что и как. Анализ открывает простор для игры разума, а принятие решения заставляет переключиться на что и как, которые наводят на него скуку.
Попробуйте определить приоритеты и выделить максимум времени и ресурсов для решения проблем, которые можно решить.
Решая проблему, думайте о том, что и как нужно сделать, а не о том, кто и почему допустил просчет. Ищите того, кто может решить проблему, а не того, кто виноват в ее появлении. Обсуждайте проблему только с тем, кто сумеет реализовать ваше решение лучше других, а не с каждым, кто готов слушать.
o Чтобы распутать моток ниток, может понадобиться целая вечность, но никто не требует сделать это в одночасье!
Вы хотите решить все крупные проблемы одним махом – это может оказаться не по силам. Выберите несколько небольших, но заметных проблем, которые вы расщелкаете как орешки. Так вы завоюете доверие. Люди увидят, что вы доводите дело до конца. Никогда не опережайте самого себя. Начните с несложной работы. Добейтесь первых результатов.

4. Внедрение
o Остановитесь и примите окончательное решение!
Предпринимателю каждый раз хочется внести еще одно усовершенствование. Зная, что это не ускорит дело, он все равно не может удержаться.
Зачастую, чтобы решить проблему, нужно не искать новые пути, а продолжать делать то, что вы делаете. Внедрение решения – более длительный процесс, чем его поиски. Чтобы оценить его действенность, нужно время. Запаситесь терпением. Чем больше изменений вы вносите, тем медленнее вы двигаетесь вперед.
Резюмируя: Когда вы хотите довести дело до конца, перестаньте вносить изменения. Если вы приступили к внедрению, не меняйте принятого решения, даже если у вас появилась идея лучше.
o Отслеживайте процесс
Оценка качественности решения предполагает его работу в реальном времени. Чтобы решить проблему, мало хотеть этого. Мало надеяться на получение результата. Мало найти решение. Нужно потратить время и силы на внедрение принятого решения. Для этого необходимо отслеживать прогресс пошагово, поскольку непременно встретятся преграды и трудности, для преодоления которых понадобятся ваша поддержка, знания и опыт.
Резюмируя: Чтобы понимать происходящее, четко сформулируйте свои ожидания. Определите границы при достижении результатов и начинайте пошагово отслеживать процесс. «Все хорошо, что хорошо кончается».

5. Формирование команды
Пытаясь привлечь внимание окружающих, «Е» нередко отталкивает людей. Считает, что чем серьезнее изменение, тем больше шансов быть замеченным. Если изменение вызывает неразбериху, радуется, что произвел фурор. На самом деле, это вызывает хаос и негодование окружающих. Они обижаются, считая его грубым, невнимательным к ним.
Ваши попытки привлечь внимание объясняются неутолённой потребностью в любви и уважении. Поскольку из-за вашего поведения реакция окружающих не оправдывает ваших ожиданий, со временем вы можете превратиться в отшельника. Удовлетворить потребность в любви и признании проще, чем вы думаете. Для этого не обязательно устраивать разгром. Вполне достаточно быть внимательным к окружающим.
Скажите людям, что они вам небезразличны и вы нуждаетесь в их одобрении и поддержке, а еще лучше – докажите это своими поступками.
o Коллеги тоже имеют право голоса!
Вам нужна аудитория, поэтому стремитесь создавать ситуации, в которых сможете высказаться. При этом терпеть не можете слушать выступления других. В дискуссии «Е» любит играть первую скрипку и стремится к полному контролю над ситуацией. Испытывает муки, когда сидит молча и слушает других. Чем выше ваша должность, тем больше следует слушать и тем меньше говорить.
Когда Вы организовываете собрание, а в процессе обсуждения не обращаете на доводы никакого внимания, присутствующим отводится роль зрителей, дело которых сидеть и безмолвно внимать, восхищаясь Вами.
Расценивайте коллег как полноправных участников происходящего. Если вы оказались на самом верху, ваше дело не объяснять людям, что им следует делать, а определять, чего делать не следует. Пусть люди сами предлагают, что они должны делать.
o Чем меньше вы перебиваете собеседника, тем чаще будете слышать то, что могли бы сказать вы сами
Слова собеседника часто наводят «Е» на очередную мысль. Взволнованный, он перебивает говорящего, и начинает без умолку говорить сам. Если вы не даете собеседнику договорить, вам некогда выслушать ни его, ни самого себя. Послушайте, что вам говорят.
Если вы сделаете паузу, чтобы перевести дыхание, это не значит, что вы проиграете спор. Это, говорит о том, что, не слушая собеседника, вы лишаетесь возможности услышать мнение, которое может быть созвучно вашему собственному.
o Вопрос не означает несогласие, а кто-то другой тоже может предложить неплохую идею
«Е» хочет контролировать любую ситуацию и всегда выходить победителем. Человек может просто не согласиться с вашим предложением. Более того, если у кого-то есть собственная идея, это не значит, что он не согласен с Вашей. Он всего лишь предлагает рассмотреть еще один вариант, не более того.
Во время собраний и встреч держите при себе ручку и блокнот. Дайте людям возможность высказаться, и слушайте их внимательно и непредвзято. Не набрасывайтесь на того, кто выдвинул собственное предложение. Делайте записи. Вместо того чтобы высказываться вслух, запишите то, что вас подмывает сказать. Не исключено, что, прочитав написанное позднее, вы будете рады, что промолчали.
Это же относится и к письмам, написанным в состоянии аффекта. Не отправляйте такое письмо сразу, перечитайте и повремените несколько часов. В большинстве случаев вы будете рады, что не поддались минутному порыву.
o Выражая несогласие, держитесь дружелюбнее!
На самом деле Предприниматель чрезвычайно чуток, но только если дело касается его самого, а не других. Обычно Вам не хватает на это выдержки. Вы бросаетесь в атаку яростно, даже если согласны с собеседником. Собеседник чувствует эту необоснованную враждебность – это оскорбляет его.
Вы и без того облечены властью, и нет необходимости напоминать об этом, повышая голос. Пугаясь и приходя в замешательство, люди работают менее плодотворно.
Резюмируя: Чтобы понять, что хочет сказать собеседник, будьте спокойны и внимательны. Прислушивайтесь к тому, что он говорит, и к тому, о чем он умалчивает.
«Громче — не значит доходчивее. Агрессивнее — не значит эффективнее».

6. Управление персоналом
o Управляйте с помощью служебных записок
Вы переполнены идеями – их куда больше, чем можно осуществить. Подчиненным трудно отличить ваши внезапные озарения от решений, которые подлежат внедрению. Чтобы не сбивать людей с толку, предупредите их, что ваше «да» в самом деле «да», только если оно представлено в письменном виде и заверено вашей подписью. Если же ваши подчиненные будут воспринимать все идеи всерьез, считая каждую из них решением, подлежащим внедрению, в компании воцарится хаос.
o Чтобы выиграть, будьте готовы проиграть!
Предприниматель окружает себя теми, кто не может ему противостоять. Однако если вы будете работать среди робких подчиненных, рано или поздно, начнете принимать некачественные решения. Такие люди не осмелятся критиковать вас или отговаривать от неправильного образа действий. Они боятся вас, и не зря.
Чтобы поддерживать уровень идей на высоте, нужна конкуренция. Состязайтесь с сильнейшими. Даже проигрывая спор, вы оттачиваете свой стиль. Когда Вас окружают сильные личности – это залог победы в будущем. Чтобы такой подход работал, научитесь выражать несогласие, не проявляя враждебности.
o Стоит ли персоналу осуществлять все ваши мечты?
Имея массу блестящих идей, предприниматель пытается реализовать все замыслы, как правило, не доводя до конца ни одно из своих начинаний.
Обилие идей – ваша сильная сторона. Всякий раз, когда у вас появляется очередная идея, просите своих подчиненных предъявить вам список первоочередных задач. Затем спросите себя, вписывается ли новый проект в этот комплекс поручений. Если нет, можно ли вычеркнуть из списка какую-то работу и внести в него новую позицию взамен прежней?
Прежде чем раздавать поручения, поговорите с подчиненными и представьте окончательное решение в письменном виде. Тогда люди будут знать, какие из ваших идей имеют первостепенное значение. Это сделает их и вашу жизнь менее напряженной.
o Помните, что у ваших подчиненных есть личная жизнь!
Вы требуете приходить на работу раньше босса и уходить после него. Если ваши подчиненные не знают, во сколько вы появляетесь и в котором часу уходите, им приходится быть на месте неотлучно. Это уже не «преданность компании», а полное и безоговорочное подчинение. Помните, сотрудник с налаженной семейной жизнью более плодотворно работает в команде. Любому человеку нужна личная жизнь.
o Нанимая новых сотрудников, учитывайте объективные данные
Предпринимателю нравятся те, кто им восхищается. Поэтому им легко манипулировать. Будущему сотруднику достаточно восторженно отозваться о его идеях.
То, что подсказывает вам внутренний голос, должны подтверждать оценки других людей. Для этого отправьте претендента к своему коллеге, мнению которого вы доверяете, и который не боится вам возразить. Удостоверьтесь, что этот руководитель одобряет ваше решение.
o Слушать – не значит понимать, соглашаться, одобрять или брать обязательства
Если никто не говорит «нет» или все молчат, «Е «делает вывод, что его решение реализовано. Порой, «Да» - это всего лишь маневр, позволяющий выиграть время. Нет гарантии, что Ваше решение, принятое в одностороннем порядке, будет внедрено.
Когда Вас слушают – это не значит, что понимают. Не исключено, что люди просто боятся задавать вопросы. Дайте им возможность согласиться с вашим решением сознательно. Позвольте задавать вопросы, сомневаться и возражать вам.
o Не унижайте людей!
Теряя самообладание, «Е» грубо критикует своих подчиненных где угодно, когда угодно и при ком угодно. Однако полагает, что его выходки следует принимать как должное, а через некоторое забывает о случившемся.
Когда Предприниматель хочет избавиться от человека, он не увольняет его. Он превращает его жизнь в ад. Он унижает его публично и растаптывает его чувство собственного достоинства, пока несчастный не уйдет сам. Кроме того, такая несдержанность может «Е» выйти боком, если он набросится на того, кто впоследствии может использовать эти факты против него.
Резюмируя: Записывайте то, что вертится у вас на языке, чтобы дать выход своим чувствам. Помещайте записи в папку и держите там, где никто не увидит. Это поможет вам разрядиться, избежав последствий вспышек гнева.

7. Управление изменениями
o Вы делаете это лучше или просто иначе?
«Е» готов совершенствовать все подряд, поэтому то и дело вводит изменения. Ему начинает казаться, что изменения равноценны улучшениям, словно иначе непременно означает лучше.
Когда вы видите, что очередная поправка изменила ситуацию, но не улучшила ее – остановитесь. Если вам не удается уловить этот момент, запишите свою идею и дайте ей отлежаться. Проверяйте качество временем.
o Разграничьте «желаемое» и «требуемое»
Предприниматель неблагоразумен, когда не желает мириться со сложившейся ситуацией. Нередко упорно пытается изменить то, что нельзя или не стоит менять. В таком случае его решения могут породить куда больше проблем, чем те, которые он пытается исправить.
Не приемлет ответа «нет», если это не его собственное «нет». Хочет, чтобы все его желания немедленно исполнялись, путая желаемое, требуемое и действительное.
o Приняв решение, не спешите с внедрением
Решения и приоритеты Предпринимателя меняются так стремительно, что за ними трудно уследить. Увлекаясь новыми идеями, «Е» нередко принимает опрометчивые решения и требует их немедленного внедрения. Впоследствии сожалеет о своем решении и пытается изменить его.
o Утро вечера мудренее!
Определите порядок – систему, которая не допускает необдуманных решений. Если решение принято сегодня, заставьте себя немного повременить, ведь вы можете передумать вновь. Даже если вы уверены, что не измените свое решение, отложите его до утра. Это всего лишь мера предосторожности, которая гарантирует, что вы не пожалеете о принятом решении. Утром перечитайте написанное, если оно не вызывает у вас возражений, действуйте!
Ваш тип Предприниматель – Вам очень повезло!
Вы можете достигнуть выдающихся результатов. Большинство создателей компаний относятся к этому типу! Воспользуйтесь рекомендациями, которые приведены ниже.
Удачи и Успехов! Управление через осознанность.... infopostcentr.net
ВАШ СТИЛЬ – «ИНТЕГРАТОР» («I»)

  «Я не за и не против.  Я–рядом»

Роль в компании и карьера
Успешный менеджмент немыслим без хорошего Интегратора, который тонко предугадывает желания и нужды людей, используя это для достижения цели. Интеграция ведет к пониманию целостности и единству в долгосрочной перспективе. Подробнее
Менеджер, способный интегрировать, обладает потенциалом, который позволяет чутким управленцем. Это, на первый взгляд, «тихий» лидер, знающий свое дело.
Интегратор создает в организации связи, обеспечивающие будущее, а также её налаженное функционирование в настоящем. Преуспевает в создании командной работы и мирной атмосферы, тем самым обеспечивает взаимозаменяемость людей. Поощряет потребность во взаимодействии – находит задачи, которые позволят объединить группу людей в сплоченную команду.
Интеграторов привлекает карьера в направлении Управления человеческими ресурсами и социальная среда.

Характер и ценности
Больше всего на свете дорожит согласием. Ценит гармонию в обществе. Приятный и дружелюбный, умеет сопереживать. Первым приходит на помощь при решении задач и проблем. Предпочитает сосуществовать в согласии, а не отстаивать свою позицию.
Вы не любите конфликты, оскорбленные чувства и обиды. Собственные проблемы Вы ставите ниже интересов других людей.
Любите действовать в собственном темпе и не выносите, когда Вас торопят.

Интегратор в коллективе
Интегратор ориентирован на людей и хорошо ладит с ними. Имеет выраженные творческие способности, так как ему нужно объединить людей с разными интересами и достоинствами для принятия коллективного решения.
Ваша природная чуткость наделяет вас способностью понять, чем отличается произнесенное вслух от того, что человеку хочется сказать на самом деле. Вам также удается прояснять недоразумения, изучая связь глубинного (а не поверхностного) совпадения взглядов и примирить противоречивые ценности и ожидания.
Пойдет на все, чтобы не касаться темы, которая может вызвать горячий спор. Старается не раскачивать лодку.
Интегратором движет стремление найти решение, которое устроит всех. Давайте интегратору понять, что он играет чрезвычайно важную роль в группе.
От любви – расцветает. Жаждет признаний в любви, он посещает курсы и семинары, где учат общению и близости. Отношения с ним не должны развиваться слишком быстро. Напор кажется ему досадным шумом.

Интегратор в общении
Любит гармонию и непринужденную беседу. Его интересует не то, что вы говорите, а как вы это делаете. Не любит попадать под перекрестный огонь. Поэтому на всякий случай он уклоняется от прямого ответа. «При определенных обстоятельствах мы могли бы сказать...», «Впрочем, с другой стороны, я не уверен, что соглашусь...».
Будучи взволнованным, может высказать свои соображения по любому вопросу, не переходя границ допустимого. Его высказывания не категоричны. В той или иной форме говорит «возможно» и не любит брать на себя какие-то обязательства.
Пускает «пробные шары», чтобы определить, куда дует ветер – кто поддержит то или иное решение, а затем вовремя переходит на сторону победителей. Однако, поскольку он не любит высказывать свое мнение, понять его непросто. Изложение собственных точки зрения по поводу ситуации, чего-либо или кого-либо позволяет ему оставаться неуязвимым.

Интегратор как руководитель
Интегратор может стать лидером молодой компании, предоставляя сотрудникам широкую свободу действий и атмосферу творческой реализации.
  «I»-руководитель обожает устраивать собрания, а принимая решение, соблюдает все меры предосторожности.
Вы всегда стремитесь дать людям то, что они хотят, и внешний результат ваших усилий — это довольный персонал, который трудится с подъемом.

РЕКОМЕНДАЦИИ СТИЛЮ «І»

1. Поведение
o Займите твердую позицию!
Вам хочется найти решение, которое устроит всех. Вы считаете, что для того чтобы начать действовать, вам крайне необходимо заручиться поддержкой большинства. Вы верите, что рано или поздно люди непременно примут верное решение. Однако если компания испытывает трудности, эта стратегия может оказаться губительной, так как Вы останетесь на одном месте, дожидаясь согласия всех и каждого.
Порой обстоятельства требуют, не мешкая, вступить в бой и принять срочные меры. Вы сами должны решить, что нужно организации!
Резюмируя: В условиях дефицита времени руководствуйтесь здравым смыслом, доверяйте своей интуиции и поменьше думайте о том, что скажут люди. Смените фразу «Время покажет…» на вопрос: «Что предпринять?».

2. Коммуникация
o Не бойтесь горячих споров!
Когда возникают разногласия, особенно если спор ведется на повышенных тонах, может попытаться положить этому конец. Больше всего боится, что ситуация выйдет из-под контроля и он не сумеет восстановить дорогую его сердцу гармонию.
Резюмируя: За бурными дебатами не всегда стоят разногласия. Каким бы бурным ни было обсуждение, не мешайте! Прервав дискуссию, вы попросту спрячете разногласия в дальний угол. «Нам нечего бояться, кроме самого страха».
o Говорите то, что думаете!
Обычно Вы уклоняетесь от прямых ответов: «Мне кажется, что...», «Возможно, при данных обстоятельствах мы могли бы рассмотреть...», «В то же время, с другой стороны...».
И подобная манера Вам часто приносит огромный успех – так вы корректирует собственные взгляды с учетом реакции окружающих. Избегаете серьезных конфликтов. Если кто-то возражает Вам, немедленно меняете позицию: «Да, неплохая мысль. Я разделяю ваше мнение».
Резюмируя: Займите определенную – свою позицию, иначе вы лишитесь доверия. Отстаивайте свои убеждения, даже если они не популярны. Придерживайтесь своих убеждений.
o Не раскрывая карты, Вы можете проиграть!
Интегратор способен ждать консенсуса целую вечность. При этом избегает высказывать собственную точку зрения. Он не говорит, что у него на уме, и каким курсом следует двигаться. Вместо этого он изрекает что-нибудь вроде: «Мне нужно подумать над этим», «Давайте немного повременим», «Мне кажется, мы еще не готовы». Он ждет, пока проявится динамика системы.
Не зная вашей позиции, люди не понимают, что вы намерены делать. Поскольку вы располагаете обширной информацией, они не решаются бросить вам вызов, так как не знают, что известно вам. Таким образом, в зависимости от вашего места в компании, утаивая информацию, вы можете как и обрести власть, так и лишиться её.
Резюмируя: Ели вы не займете определенную позицию и не выскажете свое мнение, никто не узнает, что у нас на уме. Поделитесь своими мыслями, иначе людям придется долго стрелять вслепую, прежде чем они попадут в цель.

3. Принятие решений
o Чувства людей важны, но есть более важные вопросы!
Интегратор откладывает принятие решения, пока не убедится, что его поддерживают все. «Не будем спешить – сначала выясним, что думают люди», «Давайте подождем, пока все выскажут свое мнение». Между тем, ситуация ухудшается, но он начинает действовать, лишь если наступает кризис, из-за которого он может потерять власть.
Резюмируя: Чувства чрезвычайно важны, но еще важнее то, что их вызвало –проблема как таковая. Прислушивайтесь к тому, что конкретно вам говорят, не обращая внимания на подтекст.
o Консенсус - не гарант качественного решения!
Разрешение конфликтов — не самоцель. Теплые отношения — не самоцель. Цель в том, чтобы принимать эффективные решения, которые позволяют производить результаты. Стремясь прийти к согласию, не забывайте о намеченных результатах.
Убедитесь, что вы приняли качественное решение, даже если с ним согласны не все. Качество решения определяется не количеством его сторонников, а тем, помогает ли оно организации успешно двигаться вперед.
Резюмируя: Сосредоточьтесь на содержании сказанного, а не на том, кто говорит. Важно не только, кто согласен с решением, но и что собой представляет решение.

4. Внедрение
o Иллюзия идеального внедрения – враг оптимальному варианту!
Вы любите оттягивать процесс внедрения решения, дожидаясь единства команды. Занимаясь поисками консенсуса, не путайте полное единодушие и рабочий консенсус. Последнее предполагает, что вы заручились поддержкой основных исполнителей и можете, ничем не рискуя, приступать к внедрению.
Резюмируя: Лучше внедрить неплохое решение, чем принять блестящее, и не реализовать его. Порой, самые блестящие решения остаются нереализованными. Куда лучше принять оптимальное из возможных (пусть оно не идеально), а затем внедрить его.

5. Формирование команды
o Сомнениям – нет!
Даже подводя черту, интегратор продолжает сомневаться. Хотя решение уже принято, а распоряжения по его внедрению отданы, он тратит массу времени, чтобы выслушать других и поделиться сомнениями. Это расхолаживает людей и мешает им ответственно подходить к внедрению.
Помните, идеальных решений не бывает. Каждое имеет недостатки, которые могут вызывать сомнения. Заканчивая выступление, оставьте свои сомнения при себе или развенчайте их в ходе дискуссии.
Резюмируя: Выскажите свои сомнения до принятия окончательного решения. Примите решение и не отступайте от него. После того как выбор сделан, твердо придерживайтесь занятой позиции. Не оправдывайтесь.
o Сократите количество собраний!
Есть решения, которые можно принять без собраний. Для этого определите самый важный фактор – движущую силу.
В собрании должны участвовать лишь те, кто обладает знаниями и опытом, необходимыми для принятия правильного решения, а также тe, кто играет ключевую роль во внедрении.
o Конфликт – это не личная неприязнь!
Интегратор не выносит конфликтов. Считает, что конфликт подрывает их авторитет. За ним нет личной неприязни по отношению к вам. Не надо подавлять инакомыслящих - они вносят ценнейший вклад в работу организации.
Резюмируя: Конфликты бывают чрезвычайно полезны. Они помогают увидеть целостную картину и оценить проблему со всех сторон.
o Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение!
Полное единомыслие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать. Придерживаясь разных точек зрения и возражая оппоненту, мы оттачиваем собственные аргументы. Если вы не любите возражать и не поощряете возражения других, вы не позволяете ставить под сомнение свои или чужие решения.
Резюмируя: Боязнь критики вредит процессу принятия решений. «Если двое согласны во всем, без одного из них можно обойтись!».
o Остерегайтесь интриганов!
«I» хочет быть нужным при разрешении конфликтов. Если он не способен разрешить конфликт самостоятельно, он постарается не допустить его или помешать тем, кто способен решить проблему без его участия.
Подчиненные Интегратора знают, что ему нужны гармония и согласие. Поэтому они ведут себя осмотрительно и в случае конфликта не всегда рассказывают о нем. Они не обманывают ожиданий, с удовольствием снабжая сведениями, которые вас интересуют. Так они завоевывают ваше доверие. Но, демонстрируя свою лояльность, они никогда не станут сообщать вам неприятные новости о вас лично.
По натуре вы склонны относиться к людям с неким подозрением и любите изучать мотивы их поступков. Но вы легко можете стать жертвой тех, кто демонстрирует одобрение Вам. Затишье может оказаться обманчивым.
Резюмируя: Иными словами, порой вам кажется, что вы пришли к консенсусу, а на самом деле люди, не желая вас огорчать, просто скрывают существующий конфликт. Будьте бдительны! Не каждый, кто поддерживает вас на словах, ваш сторонник на деле.

6. Управление персоналом
Интегратор подобно любит окружать себя теми, кто не спорит, не создает конфликтов и не будоражит людей. Интегратор окружает себя осведомителями. Он хочет знать, что и почему говорят люди, как относятся и что думают друг о друге; его интересует, как люди реагируют на ту или иную ситуацию.
Учитывайте не только личные, но и деловые качества сотрудника при найме, поскольку иногда результаты работы оправдывают издержки поведения.
   Ваше дело – воодушевлять людей, а не уговаривать их согласиться с каждым решением. Людям нужно уверенное решение, которому можно доверять - тогда они будут готовы отдавать работе время и силы. Когда нужны действенные меры, а вы уклоняетесь от принятия решения, персонал может заключить, что Вы не способны выполнять свои обязанности.
Уделяйте пристальное внимание нуждам организации и потребностям клиентов. «Делаем ли мы то, что нужно; так, как нужно? Обоснованны ли наши действия? Убеждены ли вы в правильности принятого решения?»

Резюмируя: Задача менеджера не стать популярным, а добиться результата. Вам нужны подчиненные, которые уравновесят Вашу (не всегда обоснованную) тягу к консенсусу!

7. Управление изменениями
o Дайте волю изменениям!
Не бывает изменений без конфликтов, и если вы пытаетесь пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними.
Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей. Сотрудники далеко не всегда руководствуются интересами компании. Личные интересы любого из них могут резко отличаться от интересов компании.
Резюмируя: Ваша миссия – определить оптимальный курс движения компании с учетом сложившихся условий, ведь интересы Компании совпадают с интересами сотрудников в долгосрочной перспективе.


Ваш тип Интегратор – Вам очень повезло!
Вы можете достигнуть выдающихся результатов. «Не имей сто рублей, а имей сто друзей» - это о вас. Воспользуйтесь рекомендациями, которые приведены ниже и вы сможете достигнуть очень многого в вашей жизни.
Удачи и Успехов! Управление через осознанность.... infopostcentr.net
__________
Что потом?

Что тест РАЕI дает руководителю? Определив свои таланты, можно понять, какими из личных качеств должны обладать другие члены управленческой команды. Ведь хорош не тот управленец, который идеален, а тот, способности которого дополнены качествами его партнеров. Результаты теста можно использовать для проверки соответствия стиля человека и занимаемой им должности, при интервью для приема на работу, делегировании и во многих других областях.

Кроме того, понимая общую концепцию и зная свой личный стиль, вам будет легче определять характерные черты других людей (супруги или супруга, родственников, друзей и просто знакомых), чьи манеры и стиль жизни отличаются от ваших. Понимая эти различия, вам будет легче устанавливать доверительные и уважительные отношения и избегать нежелательных конфликтов.
Вы прошли ТЕСТ на сильные и слабые стороны руководителя.
Поздравляем!
Индивидуальные рекомендации Вы получите на бесплатной консультации
array(5) { ["id"]=> int(0) ["ip"]=> string(13) "46.229.222.51" ["language"]=> string(2) "en" ["gmt"]=> int(0) ["guest_id"]=> string(32) "8543152a1a1ae19cbb07efa18f0b19fa" }

Наверх
array(5) { ["id"]=> int(0) ["ip"]=> string(13) "54.227.31.145" ["language"]=> string(2) "en" ["gmt"]=> int(0) ["guest_id"]=> string(32) "88211fc7110051735163758d510e757d" }