Образовательный центр
Viber +38 067 569 09 55
Звоните прямо сейчас
Добавить в избранное
Блог
Регистрация сайта
Создай свой сайт прямо сейчас.
Создать свой сайт
Социальные сети
Психология управления - руководитель, как костер

Психология управления - руководитель, как костер

Четвертая функция руководителя - это САНКЦИОНИРОВАНИЕ

27 октября 2016 в 7:36

Санкционирование или поощрение и наказание.

Суть поощрения и наказания – это УДАЛЕНИЕ и ПРИБЛИЖЕНИЕ человека
от руководителя и к руководителю. Это составляет содержание.
Правильных поощрений и наказаний, но Сунь Цзы говорит:
«Не завоевав сердце подчиненного нельзя наказывать, а завоевав, нельзя
не наказывать».

Руководитель, как костер, невозможно приблизиться, руководитель должен:
• притягивать к себе,
• освещать подчиненному дорогу,
• защищать его,
• согревать его

Тогда удаление от руководителя воспринимается работником, как наказание.
А приближение к руководителю, близость к телу, как поощрение.
Но для этого руководитель должен быть КОСТРОМ.

Завоевать сердце подчиненного. Тот кто не завоевал сердце подчиненного, что тому
остается? Ему остается только от какого-то другого костра отодвигать. К другому
костру подвигать.

Например он вышестоящему руководителю рассказывает про этого подчиненного.
Плохое или хорошее и вышестоящий подвигает или отодвигает. Но тогда этот
руководитель получается не руководитель сам, если он вынужден жаловаться
на подчиненного, или же ходатайствовать за своего подчиненного.

Он сам тогда в этой функции не овладел, а вот РУКОВОДИТЬ, это значит быть для
подчиненного таким человеком, приближение к которому воспринимается,
как поощрение, а удаление как наказание.

Следующую формулу для поощрения и наказания дает нам Сунь Цзы.
«Поощряя и наказывая - не обманывай и не прощай». Что это означает? Означает,
что поощряем и наказываем мы в соответствии с некоторыми правилами.

Мы некий порядок определили, проконтролировали, по результатам контроля,
мы поощряем или наказываем. Так вот нельзя при этом не обманывать и не прощать.

Что значит обманывать? Мы говорили, что за это положено наказание, а сами не
наказали - мы обманули человека. Обман путь войны. Война – путь обмана.

Работника, которого обещали наказать и не наказали, он рад, что не наказали, но
он запомнил, что обманули. Что от того что мы говорили что накажем, не следует
что накажем. Нам верить нельзя. А обман – путь войны.

Если мы начали обманывать работников, и вместо наказания их прощали, то тогда и они нас начнут обязательно обманывать. Эта ФОРМУЛА – обещать наказывать и не наказывать, эта формула по которой строятся избалованные дети.

Если мы хотим получить избалованных детей, надо все время угрожать наказанием и ни когда не наказывать. Получается хорошо избалованный ребенок, за которого общество нам потом спасибо не скажет. Значит обманывать нельзя, тут возникает некоторая трудность, кажется что тот кто не прощает, кажется ЖЕСТОКОСЕРДНЫМ, ну в общем не симпатичная фигура явно.

Значит, уточним, ПРОЩАТЬ НЕЛЬЗЯ, А ПОМИЛОВАТЬ МОЖНО. В обществе нет
процедура прощения. Не бывает, чтобы судья сказал 8 лет строго режима, ладно в прочем прощаю. Нет так не бывает, а бывает целая история технологическая, и
только в конце ее можно ходатайствовать о помиловании, и милует уже не судья,
а король, президент, и так далее.

Другая инстанция милует. Значит руководитель в разных ролях, когда он МИЛУЕТ и когда НАКАЗЫВАЕТ. Выносит наказание – это разные роли. Руководитель должен уметь играть многие роли. Когда он сталкивается с проступком, он должен быть одновременно и потерпевшего роль и свидетеля роль играть и дознавателя и следователя и судьи и адвоката и прокурора.

Все роли руководитель должен играть в течение 2-х минутного разговора с
подчиненным. Он по всем этим ролям должен пройтись, он может его в принципе
помиловать, но помилование – не прощение. Прощение - получается, как бы и не
было проступком.

Помилование – это значит все-таки, проступок был, наказание было, наказание
действительно, только оно снято. А прощение, значит наказания и не было. Это
разные юридические процедуры, и руководитель не имеет право прощать, а может только МИЛОВАТЬ. Да, объявлять АМНИСТИЮ может.

Теперь на счет обмана?
Мы вроде все не обманщики, по натуре своей. Но все-таки обманываем подчиненных. Я расскажу о некотором механизме, который побуждает нас обманывать подчиненных. Мы сами это четко не чувствуем, а подчиненные ощущают это как обман.

Пример. Есть допустим у меня работница, которая очень добросовестная, и
выручает из беды, ну хорошая очень работница. Я ей поручаю нечто, она говорит:
- "в эти сроки это не возможно". Я ей говорю, ну вы такая вот же справляетесь.
Она сроки не реальные я не успею сделать. Я ей, ну вы постарайтесь, а мы уж вам вот такую премию дадим. И вот встал на цыпочки и показываю, какой величины премию дадим.

Она говорит, да не в деньгах дело, просто физически не успеть. Я говорю, ну помните вы говорили что не успею, а сами успели. Вы только начните хотя бы. Вот начните, а мы уж вам премию такую большую дадим.

Не говорю конкретно какую, но показываю, что большую. Она говорит, ну ладно я начну, но я ничто не гарантирую, не обещаю. Ну, ладно начните только.

Вот начала, делать, через некоторое время подхожу, спрашиваю, ну как?
Ой, ради бога не подходите, всея в дыму, работает, я не подхожу. А через некоторое время, она говорит, может быть получится, но обещать не буду.

Я говорю, да? А у меня уже глаза пустые, нам бы еще вот эту работу сделать, а в прочем это не ваш вопрос, говорю я.

Через некоторое время она вот говорит я успею. Я говорю, ну и замечательно, что получается, вот … ну ладно это не ваша. Я пошел, она говорит, что не надо делать? Нет, надо, надо, делайте-делайте.

Доделала до конца, через некоторое время мы обсуждаем там заместителем начальника, вот надо бы ей премию дать. Ну, она скажем 1000 долларов получает, ну долларов 200 надо премию дать.

Все таки ей даем. Когда я встал на цыпочки, она ожидала не 200, ну так
500 – 800 в принципе. Потому что 200 это премия рядовая, там не надо вставать на цыпочки, но я не говорил конкретно, ничего не говорил.

А почему так? Потому что когда работа была не сделана, она была для меня
актуальна, а когда сделана, для меня актуальны другие работы. Высоцкий спел:
«лучше гор только горы, на которых я еще не побывал». Работа сделана, она
столько не стоит сколько не сделанная.

Актуальность резко меняется, вот из-за того, что актуальность меняется, мы меняем свое намерение к поощрению работника. Но работник-то помнит наше намерение, помнит, как на цыпочки вставали, и теперь разочарован, а когда разочарован плохо.

Другой пример. Два офицера стоят перед боем, сейчас сражение начнется, один другого спрашивает, ну как ты думаешь, мы их раскатаем? Он говорит, да запросто. А что ты такой уверенный?

Да у того князя я воевал, у него как в атаку, давай-давай ребята, награжу,
озолочу, а как только выиграет чего-то, так у него то печать стерлась по углам, надо новую заказать, и что-то все время случается такое, что ни как не награждает.

Поэтому за него воюют плохо, мы запросто с ними справимся. И так обманывать
не надо.

А почему вы спросите, я не назвал конкретную сумму работнику? А вставал на цыпочки? А потому что подсознательно я как бы чувствовал, что мне надо замотивировать на большее чем я потом дал бы. На самом деле так. Никто же
не мешал, взять и назвать цифру, вот 1000 долларов дадим. Но я на всякий случай
не назвал, а руками показывал.

Т.е., не такой уже это безобидный обман. Когда мы хотим ожидания превратить в
большее, чем мы собираемся потом осуществить. То тогда и возникает это такой
обман. А обманывать ожидания не хорошо.

Обманутые ожидания – это тоже обман. Это обман обманутых ожиданий иногда от
человека не зависит, он не собирался порождать ожидания. Но у другого-то
возникают ожидания, тоже нельзя позволять возникать ожиданиям, которые будут
обмануты.

Это выражается формулой: «По матросил и бросил». Т.е., порождает ожидания,
которые не собирался порождать человек, но вот породил. И вот обманул, это не
хорошо.

«Мы отвечаем за те ожидания, которые породили, сами своим поведением».
Экзюпери: «Мы в ответе за тех, кого приручили»

Материал подготовлен на основе рассказов Владимира Тарасова. С вами был Олег Постаногов, до новых встреч. Применяя эти правила, мы сделаем
нашу жизнь счастливой, а работу желанной.



Курсы Психология управления, 8 ступеней мастерства руководителя
* Поля, обязательные для заполнения
Нажимая "Отправить", Вы принимаете условия обработки персональных данных.
Теги: #InfoPost, , #Психология влияния или управленческое мастерство, #курсы по управлению

Другие статьи блога

МЕДИЦИНСКАЯ РЕФОРМА
МЕДИЦИНСКАЯ РЕФОРМА
Запуск сайта IQSites в течение 60 минут – реально!
Запуск сайта IQSites в течение 60 минут – реально!
Наша большая гордость
Наша большая гордость

Наверх
array(5) { ["id"]=> int(0) ["ip"]=> string(13) "54.196.145.24" ["language"]=> string(2) "en" ["gmt"]=> int(0) ["guest_id"]=> string(32) "de2a86a4b8970785db73d55584656dd8" }